企业集团全面预算管控存在的问题及对策

蒋荣金

（温氏食品集团股份有限公司，广东 云浮 527400）

全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。

一、企业集团实施全面预算管控的意义

（一）有利于优化企业集团资源配置

在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。

（二）有利于加强企业集团的全面管控

实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。

（三）有利于完善预算组织体系

完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。

二、企业集团全面预算管控中存在的问题

（一）缺乏全面预算管控意识

目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。四是全面预算参与度不够，基层员工热情不高，群众基础不牢，预算覆盖范围不够广泛。

（二）全面预算管控组织架构体系不够完善

有些企业集团法人架构层级较多且复杂，没有很好地建立起各级预算管理组织架构体系，致使全面预算在实际运用中战略性不明晰，无法有效地统筹全面预算的组织、协调工作，致使全面预算执行效率不高。例如，很多企业集团是由财务部门主导集团全面预算管控工作，当有各预算单位业务发生冲突或者存在资源竞争时，财务部门由于协调能力有限，各预算执行单位未能给予有效配合，导致全面预算管控工作流于形式，易误导企业集团做出错误的战略决策。

（三）全面预算编制缺乏合理性

在企业集团全面预算编制过程中，没有认真分析、预测行业发展趋势，各项预算指标设置缺少科学、合理的依据，往往是按照财务部门提供的历史数据为基础，然后直接按固定预算或简单地按一个固定增长率的增量预算的方式来编制营业收入和成本费用。虽然操作方式比较简单易行，但其预算可比性不强，有些不必要的成本费用没有剔除，而有些新业务该考虑金额的又没有考虑到。预算编制方法不合理致使全面预算管控理念弱化，不能很好地体现企业的当期发展目标，在后续执行全面预算过程中无法发挥其控制作用，难以满足企业集团对各类资源的综合安排。

（四）全面预算执行分析水平不足

不少企业集团的下属公司都是按月度编制财务报表并在次月上报给集团财务部，实际与预算差异分析结果对于企业经营的指导在时间上比较滞后，无法提前采用有效的方法对经营偏差及时纠偏。在进行全面预算执行分析的时候，受限于业财融合能力，较多止步于对相关数据的绝对数及相对比率的分析，缺乏对这些数据背后隐藏的真正动因分析。加之企业集团对各公司实际运营状况的信息掌握不够，对企业集团的相关决策造成不利影响。

（五） 预算考评、激励机制不完善

实务中，预算绩效考评、激励机制不足之处主要表现在这几个方面：一是企业集团对各公司总经理等高管的预算执行结果的绩效考评比较重视，但对基层员工的预算绩效考核权重设置偏低，基层员工对预算执行的结果关心度不高，在日常的生产经营过程中投入的积极性不够，不利于提升整体运营效率。二是绩效考核指标设置过于宽松，对各公司无法形成有效的激励约束效果，无法真正发挥集团整体资源效率。

三是绩效考核指标设置过高，各公司无法达成预算结果，采取消极态度应付，甚至放弃全面预算的执行，不利于企业集团预算管控的全面实施。

（六）内部控制机制不健全

不少企业集团的内部控制机制存有薄弱环节，往往是由财务部门来主导全面预算管控的全过程，缺少监督的深度及独立性，致使内部控制的作用不能很好发挥。没有一个独立的职能部门对各项预算指标的编制、执行、考核进行监督、改进，预算管控效果大打折扣，各项预算指标实施结果都可能因缺少必要的监管而偏离目标的要求。

三、企业集团加强全面预算管控的有效策略

（一）强化企业集团全面预算管控意识

企业集团应充分认识到全面预算的本质是全员、全要素、全过程的“三全”管控活动，企业集团需要努力把全面预算管控理念灌输到每个员工的心中，让每个员工都充分意识到全面预算管控对顺利实现企业战略目标的重要意义，自觉投身于企业的各项运营活动之中。企业集团也要以人为本，努力营造积极向上的企业文化气氛，增加全体员工对企业文化的认同感、自豪感、凝聚力，促使全体员工以主人翁的态度参与到企业经营的改善活动中来，提升全面预算管控的效率及效果。

（二） 优化企业全面预算管控组织架构

为确保全面预算的顺利进行，建立并完善多层级的预算管控组织架构体系是全面预算编制、执行及考评的重要前提保障。因此，各企业集团需结合自身的实际运行状况，成立预算管理委员会，并在预算管理委员会下设立全面预算管理办公室。明确各机构中所有部门，所有人员的岗位职责分工。预算管理委员会统一协调各预算单位之间在全面预算推进过程中存在的问题，保证全面预算按计划有条不紊地进行。

（三） 强化全面预算编制的合理性

企业集团应综合考虑到集团内各企业的生产经营、业务单元等各自的特点，科学、合理地对固定预算，零基预算，增量预算及滚动预算等各种预算方法进行综合使用，合理估算营业收入及成本费用，以此为基础完成全面预算的编制，提高全面预算指标的合理性及适应度，促进全面预算编制科学化，避免由于全面预算编制方法过于单一缺乏执行的可行性。

（四） 提升全面预算执行分析水平

在日常的全面预算执行过程中，预算控制是重中之重。一方面，企业集团全面预算管控日常机构人员要努力提升自身的业务素质及业财融合能力以更好地满足预算控制的要求，另一方面，企业集团应充分利用信息化系统的优势来强化对各公司的预算执行情况包括事前、事中、事后的管控。通过畅通信息反馈渠道，及时、准确地传递信息，以便能针对不断变化的市场状况及时做出相应调整，确保其集团战略目标的稳步实现。

（五）加强全面预算考评及绩效管控

如果不能建立有效的激励机制，则很难焕发员工的积极性，不利于企业的长久发展。在预算管控过程中，只有精神鼓励还远远不够，还要抓好物质激励。因此，企业集团应当对全面预算的执行、评价、反馈结果建立以定性及定量相结合的考核机制。一方面，建立奖惩分明的激励约束机制，让各岗位的员工明白自己所在岗位的职责及目标。另一方面，要合理制定员工绩效考核目标并根据实际业务状况做出适当调整，以确保绩效考核具有较强的科学性与针对性。通过有效的绩效考核，将所有员工的收入紧紧与绩效考评结果捆绑在一起，充分调动员工的积极性和创造性，以利于全面预算指标的达成。

（六）强化内部控制建设

企业集团应在全面预算执行过程中加强内部控制工作，一是企业集团应当持续加强内部审计机构对于全面预算管控的作用。为确保对各企业全面预算管控工作包括预算规划，预算目标，执行过程，实施结果等方面开展有效监督，确保全面预算执行结果的公正性及独立性，在组织架构上企业集团内部审计机构应由企业董事会直接管理。内审机构应及时向董事会反馈审计结果及审计建议，以便企业采取应对措施来确保全面预算管控工作深入进行。二是要贯彻权责分明的原则，财会人员不应全程包办全面预算的管控事务，各预算单位各司其职，提升全面预算管控工作效率。

四、结束语

企业集团通过有效实施全面预算管控，可以促使公司优化资源配置，实行精细化管理，达到提升经济效益，增强企业竞争力的目的。因此，在全面预算实施的过程中，企业集团需要全方位提升对全面预算的认识，搭建好全面预算管控的组织架构，强化全面预算编制的合理性，提升全面预算执行分析水平，加强全面预算考评、绩效管控，抓好内部控制建设，从而保障全面预算管控效用最大限度地得到发挥。