制造企业成本管理研究

胡学知

（东莞硕能塑胶模具有限公司，广东 东莞 523290）

市场经济取代计划经济，中国加入WTO，我国的经济形势也在发生变化，怎样才能使资源最大化利用，尤其对于中小企业的生存发展，一方面利润空间不大，互联网时代，所有价格透明，另一方面随着人们的生活水平提高，对于产品的要求也越来越高，这已经促使企业慢慢认识到管控成本的重要性，提升管理水平，加强控制成本，给企业创造更大收益，实现经营目标。

一、企业成本管理的意义

企业成本管理是企业的一种经营管理活动，充分调动企业各部门的全体人员，在保证企业产品质量的前提下，对实际生产经营过程的各个环节进行科学合理的管控。通过合理有效地利用资源来实现企业的利润最大化与市场最强的竞争力。企业成本管控分为广义的成本控制与狭义的成本控制，二者的区别是相对性与绝对性的控制，不管是相对性还是绝对性，其总体目标是一致的，都是控制和降低企业生产成本，具体体现企业对成本控制的严格性，而用最少的耗费来取得最大的经营成果。通过一系列的成本管理措施来对企业现阶段的经营状况有明显的改善及获得更大的利润空间，优化资金结构和对今后企业的长远发展有着更深远的影响。

二、目前企业成本管理中存在的问题

（一）成本信息不全面

很多中小公司目前仓库收货，工程建BOM，采购下单，业务销售与财务做账都没有串联起来，这就导致成本信息不全面，根本没有将所有产生的数据输入到财务部，就谈不上由财务部统一整合后再输出，财务部则只能利用这些人工数据核算相关成本后，再用财务软件出报表，这样的操作流程给员工增加了很大的工作量且出错率高，虽然在后期，财务出报表时会对这些相关数据的勾稽关系进行检查，但一旦前期原始数据有一些错误，又得浪费时间，重新来进行计算。另外有些公司会给出固定的毛利率，这样对于前期的数据基本都没有进行管控，所有只是形式地对生产环节进行了管控，其局限性可想而知，例如说对直接成本的核算，与生产有关的相关共同成本，其分配基本也是随意估算，最多也就是对料、工、费进行成本分析，而公司有其他部门在一起协同完成整个产品的产出，其研发部与其他各部发生的费用则没有考虑在成本核算。

（二）供料品质可能产生重复成本

简单来讲，购料这个环节对于制造企业来说占比比其他一般企业更大，对于采购原材料这个环节则要求更高，如果因为材料品质问题，而导致库存异常，影响生产进度，在当下各个行业都面临原材料涨价，上游供应商的供料品质也就更会影响到下游的产品，一般公司解决的方法或是退货给供应商再补，或是供应商安排人员过来返工，导致购料品质成本增加，因为当时没有凸显这些问题，企业的主要负责人也不可能事无巨细地全部兼顾到位，都是事后发生问题后才引起重视。或者是因为研发人员在签样时没有认真对待及对产品物料的性能错误估计导致，当供应商按企业工程师签样要求送大货给到企业，在生产成品时才发现材料品质不达标，这样也会因材料品质问题而产生料，工，费的重复成本。

（三）人员流动与管控人员再教育成本

对于生产密集型制造业而言，车间流水线工人的工作熟练度也在一定程度上影响产品的品质与进度，因为现在很多是90或是00后，他们对于工作没有多少认可度，对工厂也没有多少归属感，多数都是独生子女，认为开心就做，稍有一点点压力就拍拍屁股走人，在劳动力严重缺失的现如今，招工难，或者是因人员流动而再招新的员工再培训上岗，也会增加企业用工成本，用工成本的上涨在很大程度上削弱了企业的竞争优势，在改革开放之初，中国就是凭借廉价的劳动力成本来吸引大量外国资本投入，不与发达国家去比较，较之东南亚其他国家，现在这一优势也已荡然无存；另外就是管控人员的素质，现在企业没有把成本核算岗位独立出来，仅仅依赖新上的ERP系统，没有深入地研究，缺乏专业的知识与对公司产品流程的深入了解，对于系统导出的数据是知其然不知其所以然，也由于企业高层对于成本管控这块相对关注较少，相关工作人员没有主动去学习，相互之间没有主动沟通，领导对此也没有引起足够的重视，以至于成本核算与实际工作有一定的差异，没有发挥其作用及价值，这也会对企业的发展有所制约。

（四）成本管控意识缺乏

在大多数管理者的思维，成本管控只是流于形式，并没有真正落实到位，财务部得到的信息往往滞后与局限，虽然集团规模在扩大，但大家的成本控制意识依旧没有跟上扩张的节奏，企业上层管理者还是把销售放在首位，所有都是为了销售，认为只有好的销售企业才有发展，没错，在公司的初创期，企业围绕销售的布局是正确的，但企业如果趋于成熟期，这时就得考虑成本的管理与控制，例如：有时因R&D部门急于将新研发的产品推向市场，所研发出的产品不太成熟，出口销售后又再退回到公司，这期间的报关费，运费及保费等等费用就在不断增加，或因设计缺陷，导致原材料与工人的返工成本，水电费等等也在增加，因为是出口到关联企业（母公司），也因为给子公司定设定了毛利率，对于产生的额外的成本费用，对于产品的盈利（成本）分析也就失去了意义。对于较重要的原材料料件，某些供应商还是一枝独大，没有人敢随便去更换，也没有去货比三家，或者找备用的供应商来相互制衡，以至于在很多时候没有主动权，只能是任其发展，一旦此供应商有一点点风吹草动，材料品质，交期等等将会完全失控，完全受制于人，企业将会面临较大的风险与挑战，最直接的影响就是成本管控只是纸上谈兵。

三、完善企业成本管理的对策措施

（一）确保数据的准确性与全面性

企业应增强成本控制方法的科学性，完善成本管理控制制度，需要全员观念的积极转变，提高大家对成本管理的重要性认识，全员积极参与并在实际工作中去配合执行，在一步步推进中来提升管理效果并最大程度保证数据信息的精确性。企业应建立全面的ERP系统，工程，仓库，生产，PMC，采购，品管，销售，财务各部参与，让每个环节数据都体现在系统中以便于掌控，例如：每个部门设置审批权限，工程部所有建BOM都由工程经理审批，采购部的所有订单都必须由采购部经理审核后才能发放给供应商等等诸如此，让流程说话，人来管控，所有数据都能随时提取，如果发现哪个数据有异常，也能很快查出到底是哪个环节是因何种原因导致，这样就能保证信息与数据的完整性与精确性。

（二）建立品质管理体系

第一，供应商方面：针对产品源头，原材料的控制，本企业建立质量管理体系的同时，也需要求主要供应商有此体系，只有在上游也就是事前都有此意识来对原材料的质量进行管控，才不会在输出后再会有大量的或严重的品质问题发生，也就是“事先稽核”，尽管执行起来会有一些繁琐，但对于预防购料品质的好坏，会有着重要的作用。现代企业之间的竞争，不仅仅只是横向竞争，同时也是纵向的比拼，好的产品来源于好的品质（原材料，），好的工艺流程（功能）及好的口碑（使用效果），所以上游供应商能够提供高品质的原材料，也是对产出高品质产品的最好的保证，针对较弱品质的供应商做定期与不定期的上门辅导，不断改善。

第二，企业方面：工程师在设计时需与供应商沟通有关此料件的所需规格，尺寸，材质，耐久性以及其他的一些特殊功能，材料标准或可能存在的问题点，同时也应需结合供应商提出的建议，然后再做签样。这样在很大程度上将会保证所购原材料入库时的品质。

（三）提升企业文化与重视再教育的培训

时下，企业之间的竞争已经提升到了企业文化的竞争，“参与、奉献、协作”是企业经营宗旨的体现，“以人为本”企业的价值观，是企业成功经营最基本的要求。在人力资源管理方面，提升大家的团队凝聚力，定期宣导，提高企业员工的整体素质，充分调动大家的积极性与创造性，确立企业目标，大家都积极参与，让员工有归属感，增强员工对企业的感情，增强全员的集体荣誉感。不管是对于一线员工还是后勤人员、还是企业高层，只有工作性质不同的区分，对于企业而言，大家都同等重要，都有同样的机会在企业给出的平台中施展自己的才能，这样将会降低企业人员的流动，确保企业在经营过程中能有序的稳步前进；企业应加强对相关管控人员的培训，企业经营在不断地向前发展，成本核算也随着不断的发生变化，其要求也会更高，所以就要更加积极地开展对相关人员的培训，尤其是财务管控人员的再教育，对于财务政策法规，经常都在更新，财务人员必须加强自主的学习能力，随时了解最新的财务知识，主动了解企业业务并融入到其中，用所学专业知识活学活用，提高自己的工作能力，对于发生的问题应及时分析，保证成本管理具备良好作用效果，从而促进企业发展。

（四）增强全员对成本管控的认知

针对企业的不同岗位，尤其是重要岗位的再教育培训，每年在企业的预算中，必须考虑在其中，通过对相关人员的定向培训，让大家对成本管控实施的重要性与必要性有更充分的认识与更正确的认知，通过定期的培训与宣导，使其成为企业文化建设的一部分，帮助大家转变之前的观念，通过全员的积极主动参与，将成本管控的理念渗透到企业的每一个角落，让大家都能明白，真正落实到地—— “成本即效益”。

四、结束语

成本管控在企业经营中的作用不言而喻，企业要想做大做强，就必须研究怎样有效控制企业成本。要从企业自身的实际情况出发，发现问题并针对性地进行控制，制定科学性的有效的解决方案，建立完善的成本管控体系来提高企业的市场竟争力。