集团企 业财务管控模式的选择探讨

韩菲

（浙江浙大新宇物业集团有限公司吉林分公司，吉林 长春 130000）

集团企业财务管控体系建立与完善是集团企业为了适应社会主义市场经济发展，适应当前经济形势发展的要求所做的一项具体工作。健全及完善集团企业财务管控体系有助于企业决策层与管理块垒及时掌握企业集团内外部信息、增强决策的科学性及有用性，同时也有助于提升集团企业内部分、子公司的执行力度，提高集团的整体竞争能力。因而，对于集团企业来说，有必要结合自身的生产经营特点及管理要求，建立一套适合于自身发展的财务管控模式，在加强自身管理的同时，不断地提升自身的经济效益。

一、集团企业财务管控模式概述

集团企业在日常经营管理过程中，财务管控的模式大致分为三类，即集权式、分权式、集权与分权结合式。

（一）集权式财务管控模式

集权式财务管控模式是指，集团公司对于分公司或是子公司的财务及其他管理权力进行统一管控，其下属分、子公司在财务决策方面基本上没有权力。一般都是按照集团企业的计划及要求，对于各项财务招标进行分解落实，并将执行的结果反馈给上级集团公司。集权式财务管控方式下，能够使得整个集团的财务管理、资金管控步调一致，在有效降低各类财务风险、税务风险的前提下，能够使得集团公司从整体上考虑投资融资策略及重大的投资决策。同时，集权式财务管控模式下，能够帮助企业集团内部的资源得以进一步的优化及配置，有利于降低管理成本及行政成本。但，集权式管控模式下，各分子公司将按照集团的统一部署开展相关财务管控工作，其自身的主动性、积极性、创造性将被抑制，在多变的市场环境下，很可能错失一些良机。

（二）分权式财务管控模式

分权式财务管控模式指的是集团企业的财务决权都下放到各个分公司或者子公司，分公司或者子公司能够确保自身财务决策活动以及生产经营活动的相对独立性，集团企业对于它们而言起到控股公司的作用。分权式财务管控模式能够给予分公司或者子公司较高的财务自主权和生产经营权，能够及时应对市场变化所带来的风险对于化解融资风险和经营压力都具有很好的积极作用，能够在很大程度上提升企业集团财务管理的质量和效率。不过这样一种管理模式也容易导致集团企业各个成员单位之间财务管理和生产经营目标的不一致，出现内部人控制问题，对于集团企业整体战略目标的实现具有不利影响。

（三）集权与分权结合管控模式

从前述两种集团企业财务管控模式来看，集权也好、分权也罢，其所存在的问题还是较为突出的。总结起来，一句话便可以概括。集权式财务管控是一管就死，分权式财务管控是一放就乱。那么有没有介乎两种模式中间的财务管控模式呢？鉴于此，许多企业取两种财务管控模式的中间地带，采取集权与分权结合的财务管控模式。此种财务管控模式下，集团对于下属子公司的各类经济业务、对外的合同的签订、投融资决策等方面都设定了一定的权限，这样一来可以下属各分子公司带来一定的财务管控方面的自主权。一方面，由于下属各分子公司直接面对的是市场、供应商，其对于市场的整体敏感性较强，较集团公司能够更为敏锐地感受到市场所带来的变动，其可以相机行事，抓住稍纵即逝的市场良机；另一方面，此种方式下，可以进一步地调动集团下属各分子公司的工作积极性，不仅减轻了集团总部的管理压力，还能使得其下属各分子公司能够逐步成长、壮大。然而，此方式虽好，其问题也是显而易见的。最为明显的便是，集团公司给下属企业的财权授予多少，范围多大、集团能够承受多大不利后果，都是一个问题。由此可见，如果集权与分权结合的财务管控方式处理不当，有可能还要弱化与集权或者分权式管理方式。

二、集团企业财务管控模式的现状

（一）财务管控模式不够完善

现实情况来看，许多集团企业在进行日常的财务管控过程中，要么采取集权式财务管控方式，要么采取分权式财务管控方式，形成两分化的问题。一方面，集权式财务管控方式下，集团对于下属分、子公司财务管控上绝对控制，下属公司没有任何财权，一切听从集团总部安排。这样一来，看似集团总部能够有效地管控财务风险，实际上，由于其无法得到真实的第一手材料，有可能错失市场良机；另一方面，有些集团企业将财务管控权力全面下放的下属公司，下属公司工作积极性虽然高涨，但是由于其自身财务管控水平因素，或是子公司管理层的私利，很可能由此给公司带来经营方面的风险。

（二）企业集团资金运作不规范

企业集团资金的运作不规范，是目前集团企业财务管控不力的又一因素。这是因为，在集权式财务管控下，其下属分子公司的资金调配权力上调至总部，由于一些集团公司总部对于集团资金运作缺乏相应管理，使得资金闲置严重；如果在分权式财务管控下，由于资金条块管理较为严重，各分子公司之间基本上处于各自为战的状态，在经营过程中，如果某一子公司资金链条出现问题，因集团总部无法对于子公司的财权予以调度，有可能使得资金管理陷于困境。

（三）财务控制缺乏同一性

财务控制分为事前、事中、事后三个层面。由于财务会计的性质所决定了，许多集团企业仍然沿用事后控制这种方式。这样一来，集团公司总部由于对于经济业务缺乏应有的事前预测及事中控制，使得财务控制相对较为被动，无法达到同一性效果。

三、完善集团企业财务管控的对策

（一）明确组织结构，实现分层管理

目前，国内的集团企业形成大致是两种方式。一方面，通过以往的行政命令手段，强制性地将一些企业并入到集团企业当中，从而导致集团企业内部产权关系不明确；另一方面，现代企业体系下，集团公司采取投资、合并、控股的方式成立集团企业，其下属子公司多数为其控、参股企业，产权关系较为明晰。两种方式下，对于集团企业来说，若想实现集团化管理，形成市场竞争中的集团优势，首要问题应该是明确其内部组织结构，实现分层化管理。

首先，要以平等经济主体的身份来看待相互之间的关系。社会主义市场经济环境下，参与市场竞争的经济主体，在法律意义上是平等的。即使是全资子公司对于其集团企业，其法律意义上也是两个独立的经济实体。鉴于此，集团母公司或是总公司对于下属单位财务管控过程中，要以一种平等的心态来与其进行良好的沟通，在集团大方向不变的前提下，要对于分子公司的日常管理予以充分的信任，以充分调动其积极性。

其次，财务总监派遣制。充分的信任，不等于对其放松监管。对于集团母公司来说，对于子公司的财务监管方面，可以结合集权与分权与兼容的前提下，对于子公司实施财务总监派遣制，以加强对于子公司的财务管控。

（二）提升自身的全面预算管理水平

“没有数据的管理叫作讲道理”对于，集团企业说，提升子公司的财务管控水平的关键并不在于选择何种管控方式，应该从提升自身的管理水平入手。集团企业可以通过加强全面预算管理水平入手，提升财务管控能力。具体来说，集团公司要针对下属分子公司的现有生产经营特点，制定出符合其经营管理的预算管理制度，从收入、成本、费用、利润、应收款等几个维度出发，提升预算管理能力。与此同时，集团应该从宏观方面对于整个企业的生产经营有着一个全局性的把握，对于各个分子公司的经营状况、发展前景予以整体上的评估与控制。这样，可以在确保集团总部对于下属子公司能够有效控制的前提下，还能够积极、有效地调动子公司的积极性。还能够为其生产经营方面给予应有的指引。

（三）强化集团企业资金集中管理力度

对于集团企业来说，如何加强资金的集中管理，使其形成合力，是强化集团管理重中之重的问题。集团企业之所以强大、之所以具备一定的抗风险能力，与其背后强大的资金资源有着一定的关系。对于集团企业来说，将集团企业内部的各分子公司的资金做到集中管理，合理调度闲置资金资源，将能够有效提升企业内部的资金资源及使用效率。从企业集团角度来看，可以尝试建立“资金池”管理方式。集团成立财务公司，在确保下属单位资金正常运转的前提下，将其闲置资金调“资金池”内。集团内部相关企业在资金紧张的前提下，可以将资金池内的资金以借贷的形式交付其使用，并支付相应的利息。集团财务公司将收到的利息在支付正常的运营费用的前提下，将其付于将闲置资金调入资金池的企业，这样一来使得资金闲置的公司得到了货币时间价值的补偿。同时，集团财务公司还可以利用集团企业的身份，与银行甚至是银团企业进行融资方面的谈判，以获取银行授信额度，充实集团自身的运营资金不足。

总结：随着国内的企业逐渐地发展与壮大，许多企业就此成立了集团公司。然而，集团公司成立以后，财务管控问题成了一个难点问题，如果得不到很好的解决，很可能影响集团企业的正常发展。对于集团企业来说，财务管控模式的选择，应该在结合自身经营特点的基础上，确立集权式、分权式或是二者兼容的模式。但是，更为重要的是，应该从明确企业组织结构、加强企业全面预算管理及强化资金集中管理力度等角度出发来完善财务管控工作。只有这样，才能使得中国的企业日益强大，为未来中国经济的发展与腾飞贡献其力量。