中小企业实施全面预算管理的难点与对策

彭军立

（重庆华迅实业集团有限公司，重庆 400010）

我国中小企业的全面预算管理发展较晚，中小企业统筹能力弱、抗风险能力差，停业破产的情况时有发生。全面管理预算是企业管理的一种方法和工具，可以帮助企业的管理者进行规划、控制、协调，最终达成年度绩效目标。但在执行的过程中，也会出现一些问题。本文分别从预算管理制度、预算编制、预算控制、预算考核评价四个方面对问题进行了分析，并为改善其现状提出了相应的策略，对于提升中小企业竞争力，达成企业战略目标能够起到积极作用。

一、中小企业实施全面预算管理的意义

改革开放以来，我国经济迅猛发展，中小企业对我国经济贡献巨大。中小企业不仅能够扩大就业机会，增加财政收入，同时也是建全我国经济体制，实现国民经济可持续发展的长期需要。然而中小企业整体人员素质低，管理水平低，劳动技能差，不能让企业高效运作，造成企业竞争力弱。企业财务工作的人员素质往往不合格，财务工作仅停留在基础的核算和记账上，对企业的监督、服务、管理职能发挥不出来，经营发展过程中预见性差，不利于企业发展战略的落地，许多中小企业无法持续良性发展。因此，全面预算的有效性在中小企业管理中扮演着非常重要的角色，对企业能否继续生存发展也有着重要的意义。

二、中小企业全面预算实施中存在的问题

（一）对预算管理的认识不全面

企业中很多员工对预算管理缺乏科学全面的认识，甚至有些领导也不够重视，认为全面预算就是财务的预算，是财务人员的事情，交办财务部即可，却未配合财务部建立科学有效的全面预算管理体系。员工把它当成是负担来执行，应付式的提供数据，未详细推敲数据的经济性，对于市场可能出现的较大波动情况通常未予充分的考量，或工作有目标却无落地的执行方案，随意性较大。导致财务人员在推行过程中困难较大。

（二）预算编制缺乏科学性和客观性

中小企业在发展中分不同阶段，如：筹建期、运营期、发展期、平稳期等，各阶段战略目标不同。但部分企业缺乏长期的战略规划，不考虑战略对预算的指导作用，易使企业重视短期效益。公司高层在预算编制前未对已拥有的资源配置进行分析，没有进行市场调研，没有与各责任中心进行充分的推敲，仅站在预算编制时点考虑近期规划。如：对企业发展的各个阶段战略目标不清晰，下属部门对企业的长期规划不了解，预算的数据背后没有各部门详细的工作计划做支持，凭领导个人主观臆断来判断；开源的模式和方向未进行充分的论证，却要销售部门较上年收入大幅增长；单纯追求利润完成等。忽视企业的长远规划，最终将难以实现企业的可持续发展。

（三）预算缺乏过程控制和差异分析

有些中小企业在预算执行的过程中缺乏科学的方法手段。如：年度预算制定后，未分解到季度、月度和周；当出现年度预算外的费用时，没有关于预算外费用如何处理的制度规范；财务信息化落后，靠手工登记台账管控，发现超预算时已是事后，无法实时进行监控；没有实际与预算执行的差异分析，或是财务部门发现了差异，但业务部门不予配合分析。最终公司全面预算的过程管控失效。

（四）预算缺乏完善的考核评价体系

预算考核是企业预算管理中重要的一个环节，有助于企业形成良性竞争的环境，激励员工为企业发展贡献才智。全面预算的有效执行依赖于企业是否建立了公平的绩效考核评价制度，有些企业预算考核的标准不尽合理，如：考核指标只设置了财务指标，未考虑非财务指标因素；仅对预算目标完成率进行考核，未对预算组织工作过程中的重要事项进行考核；虽有预算考核，但未与绩效、奖惩挂钩，或挂钩的比重较少；中小企业主履约性差，目标超预算完成，却未真正的兑现绩效承诺；预算目标定的偏高，未考虑市场突发因素，导致目标无法完成，挫伤员工的工作热情；以上均不利于全面预算管理工作的顺利开展。

三、完善中小企业全面预算管理的策略

（一）建立企业全面预算管理制度

企业组织结构需根据实际情况建立全面预算管理制度，结合企业运营管理模式和业务流程特点划分岗位职责，加强各责任中心间的沟通，明确各岗的工作范畴，推进全面预算管理的应用。应设立的机构包括：预算管理委员会，作为预算管理最高决策权力机构，其企业的最高管理层成员必须包括在内，主要工作范围包括审核和批准预算相关事项。组建全面预算管理部，由各责任中心负责人组成，主要工作范围是全面预算的编制、执行、信息反馈、绩效评价等，保证各部门共同参与管理。

编制全面预算制度，应包括：总则、细则、组织结构、管理程序、职责分工、控制分析、考核激励等内容，形成一套完整的体系。编制时，主观人为因素应注意避免。如：经营预算最终签批后，应注意发生重大变化、实际与预算差异较大时，才可修改预算，否则不予调整。目的是保证各责任中心尽全力执行。

（二）提升预算编制的科学性和客观性

预算的管理关键在于人的素养，各责任中心需要指定专人来负责。首先，每年全面预算启动后，要对预算参与人员进行专门的培训，高层需向各责任中心统一战略方向，落实预算编制责任人和人员分工。其次，企业可以组织专人进行对标，研究同行企业管理成功的案例。最后，管理层提高了对预算管理的重视，普通员工才能重视此事，真正地让全员在企业全面预算管理工作中发挥作用。

预算编制中缺乏科学性、客观性的问题，企业应根据其所在的不同阶段制定对应的预算模板和编制方法，合理制定编制程序。将战略总目标分解为各责任中心的目标，各责任中心需了解内部的优劣势，外部的机会和风险，根据企业拥有的资源，寻找目标差距的因素，从而形成各责任中心的工作计划，将完成计划所需的人、财、物转化成货币形式，落实到预算表中。若企业运营了多年，财务部门可对历年数据进行保存后发给各责任中心作为参考。

公司可采取自上而下、上下结合的财务预算编制程序。先由最高预算管理层将战略目标下发各责任中心，与责任中心先做沟通交流；各责任中心提供专业信息、制定实施计划、共同编制预算，使之更为贴近实际情况，再自下而上报给最高预算管理层；最高预算管理层根据各责任中心汇报的情况对目标再行修正，双方可多次沟通最终形成一致目标，这种自上而下、自下而上反复沟通的方式，能获得各个层级的专业信息，高层与基层都能够更好地接受预算并完成目标。

（三）加强预算过程管控和差异分析

预算目标一旦确定不可随意更改，各责任中心需在此过程中严格管控。各责任中心需结合自身的资源需求、活动计划，将其分解到季、月、周，并制定有效的执行方案。财务部门可通过年度、月度预算控制计划表或财务管理软件进行管控，每月对实际与预算的差异进行比较分析，发现偏差后及时通知各责任中心并协助查找原因。若外部环境、国家政策等发生重大变化，当前的预算目标已无指导性，各责任中心详细论证后，可递交预算调整申请并附说明原因，最高预算管理委员会签批通过后立即调整预算。

每月对预算执行差异部分进行分析，主要是为了发现问题并迅速纠偏。可采取多角度的分析方法，改变过去由财务部门分析的模式，变为由业务部门为主进行分析。如：成本费用分析时，要研究各种影响因素，如直接人工、价格、材料质量、数量消耗、生产计划执行、账期等。价格、质量、支付账期由采购部门负责，直接人工、数量消耗、生产计划归生产部门负责。这样，原本一些难以发现的问题就可通过多维度的分析模式被发掘出来，也可提高企业的整体管理水平。

（四）制定能够提高员工积极性的考核评价体系

预算考核评价体系是全面预算能否得以发挥作用的重要环节之一，必须加以重视。首先，在全面了解企业现状后设置统一的年度考核目标，财务指标和非财务指标需有效整合，再分解到各责任中心、员工，做到指标层层分解、层层落实到人；其次，建立公正科学的绩效评价体系，目标设立应以员工努力后可达到为宜，若员工无论怎么努力都无望达成，则是无效的目标，没有任何意义；最后，预算考核指标一定要与薪资绩效、奖惩挂钩，考核评价制度一旦发布就不可轻易更改，若遇市场突发因素、国家政策变化、外部环境突发事故，对目标达成影响巨大的，需要适时调整目标，让员工看到仍有希望得到激励，才会燃起他们最大的工作热情，公司也会接近目标。如在当前经济形势下，许多企业对年度预算目标进行了调整，有的变为月度目标额调整，有的以每周为目标调整，归根结底就是为了在短期内激发员工的士气。

四、结束语

全面预算管理是企业的一种管理方法，是对公司战略规划进行量化的一种表述形式。企业推行全面预算管理，有助于上下级间、部门间的相互了解与协同，员工对公司战略也加深了理解；它提高了公司各类资源的利用率；同时又有利于重大事项整个过程能够进行有效控制，通过分析预算目标与实际的差距，可以迅速地发现异常并督促相关部门及时采取有效措施补救。通过预算绩效考核评价体系，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有法可依，执法必严”。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，最终实现企业的可持续发展。