论实施业财融合推进精细化财务管理

陈珠华

（厦门金联科实业有限公司，福建 厦门 361000）

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，复杂的内外部环境敦促企业需要实行精细化财务管理。业财融合是推进精细化财务管理的必由之路，两者的有效结合成为企业管理变革中的切入点。企业应合理安排内部各部门协同工作，充分调动团队的工作积极性，合理配置企业的资源，使业务、财务部门都能为企业创造价值，从而提升企业的综合实力。

一、业财融合与精细化财务管理概述

（一）业财融合的内容

业财融合是企业通过合理安排业务与财务的职责与分工，通过有效的协调，让业务运用财务的思维去开展销售工作，使财务人员自发的融入经营管理中，树立服务意识，发挥其财务监管作用，全程参与业务活动的有益尝试，可以使财务会计从仅进行事后监督向事前预测、事中参与、事后监督的角色转变，实现业务财务相结合的统一管理体系，能优化企业的经营管理，促进企业发展战略的完成。

（二）实施业财融合对推进精细化财务管理的重要意义

1．降低企业经营风险，提高企业市场竞争力

业财融合要求企业业务与财务协同开展，财务管理在经济业务开展之初，就应从销售合同订立、货物流、发票开具、资金流等各环节，将财务专业的预测、监管、评估嵌入整个经济活动中，给予整个业务链以引导作用，从而实现财务和业务的一体化，避免企业的各项经济业务纠纷、税务问题等，降低其财务风险，并进一步降低企业的经营风险。因此，只有加强业财融合，以其推进企业内部精细化的财务管理，才能提高企业竞争力，使企业获得竞争优势。

2．助力企业决策更加科学高效

业财融合可以提高企业财务管理精细化水平，在企业经营过程中更合理的分配人、财、物等生产要素。从某种意义上讲，“业”与“财”的融合，不是两者随意性的协同，而是要将两者科学、合理的有机结合。业财融合使企业在看待问题时具有两面性：一面从业务的角度出发对待问题，并提供解决方案，另一面着重于财务的立场分析问题，评价解决方案。两者的结合考量，使企业能更客观、更有效的给客户提供更好的服务，既不影响客户的体验与后续的合作关系，同时也不损害企业的经济利益。因此，业财融合能确保企业更有依据、理性地做出各项决策，并使决策更科学、高效，从而促进精细化财务管理水平的提高。

3．有利于提升财务人员的专业素养

在信息智能化时代中，财务人员的岗位职能发生变化，简单、重复的财务工作可由智能机器人取代，这促使财务人员必须努力转型。未来的财务人员应是懂财税、明确业务内涵的人员，是业务经营的方案提供者和问题解决者。在业财融合的契机中，一方面，财务人员可以投入并参与到实际的业务活动中去，从而更懂业务，更了解销售市场，在此过程中，其能够理解并认同销售端出现的问题，有助于日后两者在工作对接中，增加工作配合的默契度和认同感；另一方面，能够应用专业的财务维度，提供更行之有效的解决方案，从而提高了企业精细化财务管理的水平与质量。

二、企业推进精细化财务管理过程中业财融合方面存在的问题

（一）部门间壁垒难以消除

业务部门在开展各项工作时，其工作目标是提高企业的销售量。为完成部门或个人的业绩目标，更全面掌控客户的需求量，其往往会占用大量的资金囤积库存，为更好地占领市场份额，其也常常会低价格出售产成品，没有深入考虑这部分销售量能否给企业带来利润收益。而财务部门的职责是降低企业的整体成本，其中包含降低销售部门产生的各种费用，以实现企业利润最大化为工作目标。部门间的工作理念的差异，导致各部门的人员难于从对方的角度去开展工作，也无法从公司的大局出发，全面权衡工作中的利弊，其往往仅从自身的立场考虑，忽视了企业视角下的整体性、协调性，这使得各项工作的配合度较差。长此以往，工作中各环流程的问题难以得到有效解决，削弱了公司团队的核心作用力。

（二）财务部门职能转型困难

传统的财务工作模式，使部分财务人员往往仅注重会计的基本核算职能，对于采购、生产、销售渠道策略等缺乏深入的了解，开展财务工作时对于其他部门的工作不愿接触，这样就导致财务人员对市场所反映的信息敏感度较差。如销售业务退货，当销售端发起退货申请时，财务人员应该介入，明确退货原因，了解客户是因为产品质量问题退还、没有如期交货导致生产线不需要此物料、货物在运输途中的毁损还是货物的质量问题导致货物退回供货商，还要明确此退货是否给客户造成损失引发赔偿、公司的退货损失是否需向供货商或第三方追诉等。上面的每个环节中，虽与财务人员的常规工作无关，但事实上都紧扣财务问题。未进行业财融合，没有精细化的财务管理理念做依托，将导致财务人员在职能发挥层面，难以自发性的去参与业务全过程，也难于从一线业务的角度客观找寻并提供专业的解决方案。财务人员参与度的缺失，会导致各项业务的开展如项目投资、资产购置等，在运行中面临更多未知的财务风险。

（三）信息化建设推动不力

信息化平台的构建需要各部门各岗位的全力参与、共同配合。目前，企业对信息化软件平台的建设更多是停留在宏观管理层面，微观的落实执行力度不够。由于领导层人员缺乏重视及经济能力不足等各种内外部的原因，企业信息化技术软件平台的构建和应用相对不健全，信息系统功能性的更新和优化较慢。这使得企业各部门间的数据、信息传输不及时，导致沟通受阻，容易滋生各类问题。甚至部分企业存在各部门应用不同信息系统的问题，如销售人员用CRM系统，财务人员用会计类的信息系统。数据的口径不一，产生了大量的基础统计工作，不健全的信息化平台，也较易导致责任无法划分到位，致使各部门间在产生工作问题时互相推诿，无法推进精细化的财务管理。

（四）风险管理执行不到位

企业在发展过程中，伴随着各类风险。目前，部分企业领导层的财务意识淡薄，忽视财务管理的核心地位和作用，存在着“重业务轻财务”现象，认为只有销售业务才能给企业带来创收，而财务只需做好账务、报税工作即可，公司于财务部门的工作不够关注，这造成财务人员在公司运营管理中没有话语权。在日常生产经营活动中，没有先进的财务管理观念、技术和方法做支撑，企业难于做好风险评估和风险防范工作，部分企业甚至没有将风险管控纳入企业管理机制中，造成企业内控机制弱化，风险管理不到位，可能造成企业信用度下降、企业名誉受损、财产损失等，导致企业经济利益受到损害。此时，企业若没有完善的应对策略方案，将严重影响企业的竞争力，使企业失去获利的空间。

（五）业财融合在绩效考核方面存在的问题

企业对于业务与财务人员的工作绩效考核评价，更多是用以衡量其部门内的工作目标达成情况、个人岗位的工作完成质量、个人业绩达成情况等。对于业务采购与财务交集区域的工作权责，缺乏明确的责任归属。企业未秉承奖罚分明的态度，没有从各部门的职能职责出发，约束其各岗位工作的开展，也没有从激励的角度出发，从绩效考核层面入手，推进各部门人员对业财融合的认同并自发践行。考核机制的缺失，难以发挥对于业财融合的推进、激励作用。

三、实施业财融合推进精细化财务管理的具体措施

（一）打破部门壁垒，实现部门融合

在企业日常经营中，业财融合有利于部门间更好地进行沟通合作，避免企业内各部门出现各自为政的局面。在业财融合的理念下，业务人员开展销售工作时，应加强财务相关知识的学习，如应深入了解国家税务总局增值税税率调整后，含税与不含税价格的计算以及税率调整前后的订单执行价格计算问题与发票开具问题等。财务人员在经济业务发生之初，应积极参与，在各个业务活动中收集各类相关数据，并从信息中及时反馈已出现或可能出现的风险，同时，协助销售部门做好客户的应收款项管理等。财务人员应从财务角度出发，真实做到事前评估、事中控制、事后评价，使得各项业务得以顺利进行，为公司创造更多的增值，为公司领导层就销售评估每个重点客户群进行分析时，提供准确客观的数据支持，以使公司能够实现精细化财务管理。

（二）强化转型策略，保证管理职能的融合

企业应建立全局化的思想观念，构建财务业务一体化的组织架构体系。首先，应减少组织结构的分层，缩减部门主管人员层级、数量；其次，明确各部门的职能职责，优化、精简原来的财务业务工作流程，加快数据及信息的流转，及时反馈市场问题；最后，将各部门的管理权限下放，为管理者减少工作量，提升事务处理的时效性。通过公司的规章制度约束、人员绩效考核评价机制、倡导企业文化理念来推行业财融合的有效运用。企业应通过有效的人员培训会、专项主题沙龙等形式强化各部门人员的岗位需求能力，有侧重的培养其信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，为业财融合、精细化财务管理提供良好的空间，实现企业的高效运行。

（三）完善信息化系统，保证业务工具与财务工具的融合

智能化的信息系统平台可以加强业务部门与财务部门的信息传递，减少基础性的沟通工作。随着互联网时代的到来，企业应重视数据信息化建设平台的创建，利用信息化管理加强业务经营与财务工作的融合，为企业的发展创造更大的空间。

首先，应统一使用信息化系统平台，要求业务、采购、财务集中使用企业的信息共享平台，避免出现信息的路径差异、数据的格式不一、自身系统等问题，导致沟通不畅，造成各部门所需要的数据拖沓，引起不必要的工作异议及冲突。

其次，加强各部门人员对信息化系统的学习，提升其操作水平及熟练程度。企业应要求业务财务人员使用信息系统软件完成日常工作，要求其熟知日常使用的功能模块，以进一步评估当前系统的功能是否满足本部门的业务需求，并在此基础上提出完善的功能架构。

再次，各部门应指定专人统计并汇总本部门的信息系统专项问题，将问题点与系统的技术维护人员进行沟通处理，及时跟进问题的解决进度。

最后，公司应在定期的部门高管例会上就有关于信息平台相关问题，从公司层面上进行追踪并提出当前阶段信息平台问题的处理方案，以便推动企业系统软件的更新、优化、维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。

（四）强化业财融合模式下的风险管理

通过业财的有效融合，在一定程度上可以提高企业的风险管理水平，增强企业的风险管控能力，提高企业的财务管理精细化水平。这就要求企业领导层在组织并开展各项经营活动时，时刻保有风险意识，既不夸大风险，也不低估风险。应根据客观存在的实际情况，在业财融合的理念下，做好事前的风险预测、评估工作，配套好风险的应对机制及策略方案。如在业财融合的模式下，对最佳库存量的控制，不是仅在销售部门提出备料申请时，就开始一系列的采购付款收货行为，而是让备料申请目标对象化，要综合考量备料的名称、备料的提货时间、提货意向性等，财务部门根据备料申请单，统计客户在前一季度、近半年等参考期限对所备物料的需求量、未交货订单的交货时间，结合销售人员对当前行业市场的经济活跃度、客户占行业的市场份额、客户当前的经营情况等内外部因素的评估，最终由财务根据各个信息的占比通过数据分析并测算出备料量。由于测算公式方法不一，财务人员可根据备料量选用适用性强的方式，以避免占用企业的大量资金去盲目备料，减少企业的经营风险。日常应加强一线业务人员和财务人员的工作交流和探讨，让各部门的人员团结协作，可以在各种风险产生之初，及时互通异常点，根据实际情况启用应急机制。

（五）完善考核机制促进业财融合

科学、有效的业财融合，应加强企业的内部改革和机制优化，其中激励机制起着至关重要的作用。构建工作考核体系应充分考量公司层面上的整体性，在内部调研的基础上，广泛征求收集员工的建议。考核指标的设定应选适用性强、便于操作的方式，避免烦琐、难懂的形式主义。在业财融合的管理模式下，企业应从部门内的表现、部门间的协作配合两个大方面入手细化业务、采购、财务三者的工作考核事项，应增加部门间交汇融合工作的考核占比。同时，让员工了解其具体的工作考核事项，并通过考核机制客观、公平、公正的反映员工日常的工作表现。对于有异议的考核事项，提供给员工申诉的流程，并以此不断优化、完善考核机制，激励员工更好地推进业财融合的运行。

四、结束语

业财融合在实际的运用中，对企业的领导者、信息技术化平台、相关人员的专业素养都提出了更高的要求，能推动企业实行精细化的财务管理。借助企业文化理念的倡导，可以加强业务、采购、财务各部门间的工作联动，切实把业财融合的理念融会贯通，实现企业内部各项资源的有效整合，为实现企业利润最大化、可持续发展的长远目标提供有力的保障。