煤矿企业精细化管理工作探讨

李忠诚

（陕西延长石油集团横山魏墙煤业有限公司，陕西 榆林 719000）

本论文研究的公司为陕西省某大型国有企业与某私有企业出资组建公司，属于混合所有制企业，公司结合本企业实际，经历10年的稳步发展，目前已经建立了具有自己特色的企业管理模式，但是与同行业、同地区、同规模一流企业相比，管理水平上仍存在较大差距。公司在管理体系建设以及管理能力建设方面存在短板，这些必定成为制约公司快速、高质量发展的瓶颈。现阶段煤矿面临着很多共性问题，主要表现在管理粗放，生产落后，智能化低，基础管理工作较薄弱，因为利润可观，所以降本增效工作没有得到足够重视。企业精细化管理工作的开展要全员参与，同步推进，同时是一个企业文化的建立过程，企业要本着为企业和社会负责的态度，以经济效益为中心，着重打造精细化管理的企业文化理念，全员参与，优化管理理念，树立成本意识，这样才能推进精细化管理的企业文化建设。开展精细化管理工作能够促进企业管理，精益化管理是提升公司效能、消除浪费、增收节支，助推各项目标实现的重要手段，实施精益管理就是要从管理层面提高效益，就是在原有管理的基础上，进一步精益求精、尽善尽美地开展各项管理工作，使公司的各项管理更规范、更完善、更高效，从而达到降本增效的目的。

1.精细化管理工作开展原则

一是坚持实事求是。全面剖析、诊断各部门、各单位生产运行过程中面临的突出问题与短板瓶颈，敢于面对问题，做到准确定位、有的放矢。二是转变思想观念。实现管理模式从粗放型向集约型转变，减少浪费，提高效率，增加效益，在思想上让所有人同步。三是认真学习借鉴。从公司层面到部门、区队，全方位、多层次对标借鉴成效明显单位的精益管理实践，融合提炼，形成适合自身特点的精益管理方法。四是抓住主要矛盾。针对各部门、生产区队生产和管理的关键环节，以解决“减少浪费、提高效率、增加效益”为重点，扎实开展消除浪费和挖潜提效，逐步建立各单位精益管理的体系架构和精益文化。五是坚持循序渐进。从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，坚持持续改进，循序渐进，不断提升管理水平，形成精益管理的长效机制。

2.精细化管理工作工具的选择

为推进精细化管理工作，本次研究采用通过安全管理体系建设、内部控制体系建立、6S管理工作、对标管理工作来具体推进，在安全管理、标准化建立、基础管理、管理提升四个方面来逐级开展，是一个逐步推进的一个过程，基础决定上层建筑，基础牢固，才能屹然不倒。

2.1 安全管理体系建设

安全管理体系，顾名思义就是基于安全管理的一整套体系，体系包括硬件软件方面。软件方面涉及到思想，制度，教育，组织，管理；硬件包括安全投入，设备，设备技术，运行维护等等，构建安全管理体系的最终目的就是实现企业安全、高效运行。安全是天，是一个企业稳定发展的前提，做好安全工作是其余一切工作顺利开展的保障，所以安全管理体系至关重要，要为职工打造一个安全舒适的从业环境。本次公司安全管理体系建设主要选择了12项工具，其主要为班前礼仪、互保联保及安全确认、三三整理、菜单式交接班、指挥制、责任制、六监制、关爱制、干部走动式、双述双清。选择的工具主要实现以下职能：班前礼仪规范了安全上岗菜单式确认表，整合了班前礼仪程序及安全确认内容；安全互保联保及安全确认，明确了互保联保范围、形式、原则及职责，从业人员在安全上岗菜单式确认表中进行互保联保，管理干部在入井安全确认单进行互保联保，实现了员工在作业过程中互相监督、互相保护、互相照顾、互相提醒，形成了“自保、互保、联保”三位一体安全保护机制安全确认明确了员工、管理干部、贵宾及其他人员入井安全确认流程，每班安排专人进行日常监督检查，规范入井人员安全确认动作要领；三三整理要求严格执行班前、班中、班后作业现场整理，养成了良好的安全风险辨识和安全确认习惯；菜单式交接班管理要求各岗位人员规范填写菜单式交接班记录，并强化日常监督检查，现各岗位人员均坚持运行交接班记录制度；指挥制、责任制、六监制、关爱制四制的建立杜绝了违章指挥，实现了对作业现场人员、设备进行监护、监控、监督、监察、监测、监理，实现人员安全作业，设备设施安全运行，同时关爱制的执行使得员工有了很强的归属感；干部走动式管理明确了走动人员的责任、次数、线路、区域等内容，这样会使管理干部定期深入一线，这样既能了解生产现状，又能与广大工人广泛联系，了解广大职工的需求，才能为管理提供一手资料，更利于精细化工作的开展；双述双清通过采取班前会抽查与大检查抽查的方式，对各岗位人员“双述”掌握情况进行检查考核，每月对各单位“一图清”执行情况进行一次检查考核，使得各个岗位的员工对各自岗位工作职责有所了解，这样可以增加对工作的认同感与使命感。通过以上各种工具的使用，可以在企业内部建立一个夯实的安全管理基础，可以为其余工作顺利开展提供有力保障。

2.2 内部控制体系建立

内部控制体系的建立是当代企业治理的根本要求，也是最根本的依法制企依据。内部控制体系是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部控制管理体系主要包括下列要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五方面内容，从企业战略，组织架构、人力资源、财务管理、合同管理、法律管理等18个子项来规范企业管理要求，是企业的基础管理范畴，只有将企业的基础管理做扎实，是企业开展企业活动的基础，后期企业开展6S管理以及管理提升都必须以内控体系建设为前提，否则基础不牢，后期的工作会在开展中严重受阻。在企业中开展内部控制体系建立工作首先需要明确内控体系建立工作领导小组，在工作领导小组的带领下逐级开展内控工作。首先需要在公司内部开展全面调研，问题梳理，进行公司内部管理评价，通过内部控制评价，将公司的内部控制问题逐一列举，梳理内控缺陷清单，编制评估报告，评价现有缺陷的等级。其次咨询机构整理分析项目资料、座谈记录、访谈记录、调查问卷，经过咨询团队内部专家讨论，形成公司内控体系建设与管理提升的主要思路。就已形成的核心思路，咨询机构与我公司高层、相关部门领导对接，充分沟通、交换意见、调整优化，确定最终框架。咨询机构内部进行项目分工，采用边讨论、边写作、边沟通的方式撰写《XX煤业内控手册》《XX煤业管理总纲》初稿。期间，与该公司相关部门主要工作人员充分沟通，听取意见与建议，部分问题进行再调研。通过调研结果对《XX煤业内控手册》《XX煤业管理总纲》进行修订与宣贯，配套出台相关的考核制度措施，确保内控工作落到实处。

2.3 6S管理工作

6S是指整理（SEIRI)、整顿（SEITON)、清扫（SEISO)、清洁（SEIKETSU)、素养（SHITSUKE)、安全（SAFETY)六个项目，因均以”S”开头，简称6S。6S管理起源于日本，在全世界进行推广应用，属于企业的基础管理范畴，是对企业各个方面的统一管理，管理有标准，做事有规范，对于员工的行为养成起着至关重要的作用。6S管理是一种科学合理的管理方法，它涉及到工作意识、制度建设、行为习惯等多个方面。具体来说，就是应用这样的一种管理思想和理念，创建干净舒适的工作环境，以提高员工的工作效率和建立良好的企业形象。他不仅仅是打扫卫生以及整理资料，更多的是要使员工从内心接受标准化的管理，长此以往，效果才会展现。该公司在6S工作的推进上由上至下，逐渐在员工的心里植入了精细化管理的意识，经过几年的努力后，目前已经取得了很大的成效，在企业内得到了很好的推广，每个员工都能身体力行，形成了人人树标杆，人人是榜样的良好气氛。

2.4 对标管理

对标管理由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

对标名企，管理提升，这同样是一个企业推行精细化管理的有效手段，但是其前提必须是基础牢固，企业在稳定发展了以后才能开展此项工作。早些时间的对标管理仅仅停留在数据指标的层面，但是随着对标管理工作的发展，目前对标管理是对企业进行“剖析诊断、管理提升”的一个过程，是对标管理，是涉及管理的方方面面，要选择行业内标杆企业，选择合理的对标指标，制定2-3年对标方案，逐步推进，切忌好高骛远。每个责任部门要根据部门职责分工，深入分析工作中的缺陷以及短板后，综合评估制定对标指标。企业在一个年度内设定解决问题的目标不得多于2个，这样才能在根本上解决提出来的问题。在整个对标的过程中，要积极外出学习，借鉴学习对标单位的优势，在本企业内发扬学习。

3.结语

近些年国家在大力推行企业混改，非常重视企业的精细化管理工作的开展，特别注重该项工作在混合所有制企业的探索，希望能够形成自己独有的管理特色，利用国企的政治优势，利用私营企业的管理优势，本论文研究的公司就是混改体制的一个典型，股权比例为51:49，为相对控股企业，双方的股权比例相当，这就更加需要双方利用各自的优势来发展壮大企业，事实证明，这次的混合改制是正确的，近年来企业的发展较迅速，也取得了较大的成绩。精细化管理是企业从粗放型管理转向集约型管理的有效途径，一个企业的做大做强做精，不是一朝一夕的事情，需要全员参与，员工要从思想上提高认识。精细化管理同样是一种企业文化建设的过程，只有这种思想植根于每位员工的内心，才能开出精细的花朵。煤矿自古以来属粗放型管理企业，要想彻底改变管理模式是一个漫长的过程，精细化管理也是一把手工程，只有从上至下一起努力，逐级推进，才能够使得各项工作得到落实。