汽车企业现场5S管理

胡万花 刘清平 章程

摘要：现场5S管理。

关键词：5S管理   红牌作战   白手套  网格   工业工程

前言

现场5S管理一直是各种管理的基础、基石，有的企业推行精益生产从现场5S入手，有的企业推行TPM也从现场5S入手，做好现场5S管理会给企业建立一个规范有序的生产现场，不安全因素就会降低到最低限度，通过节时、节料、节费、降低成本争取到了时间、空间，达到高效、优质、低耗、安全，效益就是培养人，人的素质在潜移默化地提高。5S管理始于素质，终于素质。

一、5S管理的内涵

5S管理起源于日本。20世纪初，日本企业存在很多浪费、生产不均、困难（3M）， 为了解决这些问题，开始推行2S，是日式企业独特的一种管理方法，在日本民间流行200年，5S是整理（seili）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seike和素养（shiztuke），取其日语罗马拼音字而成。现场5S是指在生产现场中对工作人员、机器、 材料、方法等生产要素进行有效管理。

整理：将工作场所的物品分为“要的”和“不要的”，把二者明确、严格地区分开来。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，并将“不要的”物品尽快处理掉。必需品为经常使用的物品，判断经常使用的物品，如果没有它，应必须购入替代品，否则影响正常工作的物品，非必需品指的是使用周期较长的物品，这种物品对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品。整理的目的是改善和增加作业面积现场无杂物，行道通畅，提高工作效率消除管理上的混放、混料等差错事故有利于减少库存，节约资金。

整顿：把留下来必要的物品依规定的位置，分门别类排列好，明确数量，摆放成谁都清楚并便于使用的状态进行有效的標识━即寻找时间为零。整顿的关键是要做到定位、定品、定量，合理定置、摆放整齐。整顿的“3要素”为场所、方法、标识。场所：物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要“定点、定容、定量”，生产线附近只能放真正需要的物品。方法：易取;不超出所规定的范围;在放置方法上多下工夫。标识：放置场所标识和物品原则上一对一表示;关于生产现场物品定置和工位器具标识标准通知;现场的标志和放置场所的标识，标识方法全公司要统一;在标识方法上多下工夫（易更换、活用颜色等）;在标识上必须有责任人。

清扫：彻底将工作环境打扫干净，经常清扫保持清洁，将各个角落的脏物清理掉，将岗位变的无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养的光亮完好，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于培养全员讲卫生的习惯，创造一个干净、清爽的工作环境。

清洁：指将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。对整理、整顿、清扫之后的工作果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深人。清洁活动的要点是不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏，不仅物品需要清洁，现场员工同样需要清洁员工不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。

素养：对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯，要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。让员工遵守规章制度，培养良好素质习惯的人才铸造团队精神。

2 汽车企业推行现场5S存在的问题

企业将推行现场5S时当成活动，领导要求时就轰轰烈烈组织一场活动，但领导不再要求时，就没有人当回事，坚持不下来，并未从心里认知5S推行对自身带来的益处，没有充分认识到现场5S是为自己做的，会给自己带来多大便利，别人的灯点不亮自己的心;

推行现场5S流于形式，做花架子，未体会到内涵，没有推行到要点，导致效果不好;

推行现场5S未深刻推行改善，也并未获得现场员工的认可，定完标准后，员工不执行。

3 推行5S的建议

清理方面首先制定要与不要的标准，在确定现场要的标准的时候要考虑在制品的库存尽量最低，以减少在制品库存占用的金额，减少资金占用，提高企业的现金流。对现场物品不要的物品，即时清出现场，对不要的物品贴上红牌，红牌上有必须处理的日期，通过红牌的管理来督促整理的工作进度，现场的物品整理出来后要立刻进行处理，时间越放长，残留价值越低，处理完了，可以解放生产线和库房的面积，也解放了资金。

整顿时要使用工业工程技术，按使用的频率确定物品摆放的位置，使用频次高的靠近摆放，使用频次低的可以放远一些;按人员动作最短原则设定摆放地点，按MOD法原则，人员动作最短意味着工时耗费最少，减少工时浪费，提高效率;同时也要使用工业工程技术来确定物品摆放的高度，使用者不用弯腰就可以拿取，包括摆放器具的推拿方便等。另外在定置完物品后，要定期检查物品是不是又多放了，是不是按三定来的，如果不是贴红牌处理并通报。

清扫时对管辖场所网格化制定责任班组、责任人，使得现场的每一平方地面，需要每一个物品，每一个窗户都制定出责任人。制定出定置好的物品的清扫频次、清扫标准，监督人员名单，目视出来并严格执行。对于清扫频次制定的过程要调查和观察，不能过度的加大频次带来人员人时的浪费，但也不能在没观察的基础上过度延长频次，这样现场就会处于不干净的状态，要根据观察和调查，确定好刚刚好的频次，就没有浪费存在。在严格执行过程中，领导可以佩戴白手套来摸现场物品，按灰尘的程度来评价每个班组的执行情况。可以叫白手套行动。对于经常清扫时出现频次非常多的脏污点，要分析产生脏污点的根本原因是什么，怎样做才能减少或者消除产生的脏污，就会带来很多改善，同时对清扫脏污的工具进行优化就可以减少每次清扫的时间。

每个车间每个班组都按此推行，开展改善，开展评比等活动，久而久之，就会掀起改善的热潮，人的素养也会得到进一步的提升，养成了精益的习惯。

以上综述，5S活动可以结合改善来做，必要的物品，在最精益的位置，减少步行等浪费，直至推进精益生产，也可以结合TPM来推广，主要是从设备的初期清扫，发生源和困难点的改善，所以说现场5S是推行精益的基础。我们要不断在推行过程中积累实用方法和技巧，将现场管理的基石打牢，为企业追求更高的利润目标做好准备。