房地产企业全面预算管理的问题与对策

曹冰洁

摘要：随着经济的飞速发展以及改革开放的深入推进，企业对管理工作的要求也越来越高。全面预算管理对每个企业的经营管理而言，都是非常重要的组成部分。近年来，国家政策的影响对房地产企业产生了极大的冲击，很多小型房地产企业面临着生死存亡的危机，为了生存发展，应对外部危机，就必须做好内部建设。目前全面预算管理已经广泛应用于房地产企业的内控管理中，切实发挥作用的全面预算管理能为房地产企业的发展提供强大的动力，是實现房地产企业经济效益最大化的主要助力。但是开展全面预算管理工作的过程并不顺利，大多数企业的全面预算管理流于形式，难以发挥实际效果，应该引起相关人员的重视。本文就房地产企业中全面预算管理的现状进行分析，从对全面预算管理的认识、制度的建立、全面预算管理的编制、执行及调整、监控及考评这五个方面，探讨房地产企业中的全面预算管理存在的问题，并针对性的提出一些提升全面预算管理水平的策略，以期对提升房地产企业的竞争力提供帮助。

关键词：房地产企业;全面预算管理;现状;策略

房地产企业全面预算管理是针对企业自身发展的战略，对企业的各项活动（生产经营活动、投资活动、财务活动等）进行全方位、全过程的量化安排，通过确定目标、编制、审批、执行、监控、调整、分析、考核等一系列工作，发动全体员工参与其中，并加强责任考核，将业务预算、资本预算和财务预算融为一体的综合性管理系统。

一、房地产企业全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理是提升企业自身实力的重要手段

随着国家政策对房地产企业的宏观调控的加强，竞争激烈的房地产行业，也从快速增长阶段进入了成熟阶段，暴利时代已经结束了，房地产企业面临着越来越大的风险，未来发展也越来越具有不确定性，在外界环境越来越复杂的情况下，谁能持续发展，屹立不倒，那就更要拼内部实力。全面预算管理为企业提供了一个重要的科学手段，通过全面预测和筹划，能为企业提供合理而科学的资源配置，从而更好的实现企业战略目标，降低企业的风险。只有内部管理强，自身实力硬才能在激烈的外部竞争中脱颖而出，才能帮助房地产企业在激烈的市场竞争环境下越走越远。

（二）全面预算管理体系能帮助企业有效规避风险，提高竞争力

顾名思义，全面预算管理就是预先做好准备及安排，通过对内外部环境的调研，全面掌握市场信息，平衡现有的资源进行科学合理的预算。事前及时发现风险，提出相关风险对策，提前准备;事中及时分析，发现问题，控制风险;事后对照总结，吸取经验，不断改进。只有科学合理建立全面预算管理体系，并切合实际的应用到房地产企业管理之中，才能因地制宜，开源节流，不浪费任何人力物力，规避风险，促进企业良性发展，提高企业竞争力。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算的认识不够

从企业层面看，高层管理人员对全面预算管理的认知肤浅，觉得很简单，或多此一举，浪费人力物力，忽视预算管理工作;从职工角度看，更是缺乏整体的认知，很多人就会认为这是财务部的工作和自己没关系，对全面预算缺乏正确的认识，参与积极性不高，甚至敷衍了事，以至于全面预算管理工作根本做不到全方位、全过程、全员的参与。全面预算管理需要的是整个房地产公司的预算数据，它包含了市场开发、设计、成本管理、工程建设、营销管理等各个部门的数据，是大家合作配合、交叉探讨、互相支持而形成的最终结果。如果对全面预算的认识不够，那么全面预算管理的作用就会被限制和降低，无法发挥全面预算管理的价值。

（二）全面预算的制度不完善

很多房地产公司的全面预算制度都是照抄照搬拿来制定的，根本不符合自己公司的实际情况，甚至几年不修订，也没有人按照制度去实际应用，导致制度形同虚设;有些房地产公司的全面预算制度并不符合企业的长远发展战略，而是着眼于短期利润的实现;还有一些房地产公司的全面预算制度把预算指标设置得过高或过低，没有结合具体实际进行考量，甚至是“拍脑门”决定的。这些问题的存在都会给全面预算管理制度的制定造成一定的影响，以至于房地产企业在开发经营中缺乏科学合理的全面预算管理制度的支撑，也就难以发挥其真正的作用。

（三）全面预算的编制不合理

1.预算数据不准确

各个部门编制的预算会存在人为调整数据的情况，一些部门为了能轻松完成预算指标会故意降低收入指标，以方便完成本部门的业绩考核。或者编制预算时会故意提高费用指标，方便费用报销。

2.预算管理队伍不健全，预算管理委员会效率低

预算管理工作需要配备责任心强，工作水平高的全面复合型人才队伍，而实际预算管理工作中的主责部门一般设在财务部，财务部甚至也不会配备专职人员进行全面预算管理工作，只是把此项工作作为财务工作之一，交给某个财务人员负责，可能导致编制预算的人员专业水平不足，责任心不强，不具备相应的能力;此外，有些房地产公司并没有设立预算管理委员会，没有预算管理团队;有些房地产公司虽然设立了预算管理委员会，但实际上形同虚设，工作效率低，甚至将所有工作放在财务部，没有发挥应有的作用。

3.预算编制模式没有得到有效运用

全面预算有三种编制模式，分别是“自上而下”“自下而上”“上下结合”。自上而下注重预算编制的权威性，自下而上则更偏向分权管理，上下结合顾名思义是将两种方法进行结合和平衡，达到上下配合的目的，上级下达总体目标，下属单位进行预算，预算后统一上报核查汇总。因此上下结合这种模式就更为科学合理，被很多房地产公司广泛应用于自己的全面预算管理之中，但实际编制过程中存在很多问题。比如，各个预算单位间的交叉预算数据没有进行沟通，各自为政，预算汇总往往只是简单的各部门各项目的预算累加，在上报汇总环节缺乏全面的分析核查等，导致预算编制并不能真正的达到上下结合的效果，结合部分体现不明显，预算编制模式没有得到有效运用。

（四）轻视全面预算的执行及调整

很多房地产公司的全面预算管理都是重编制轻执行，编制上报后，全面预算这项工作就完成了，以至于后期执行随意，不管不顾，等到发现预算支出不足或者超预算，就随意进行调整或者干脆就消极怠工。有效的全面预算管理一定是要在执行环节有效运用的，制定而不执行，则成为一纸空谈，达不到实际的目的;不按照预算随意执行，更是将全面预算管理束之高阁，置若罔闻;按照预算执行后随意调整则使原有的预算失去客观性，严肃性。

（五）全面预算的监控及考评不合理

在预算管理中缺乏监控或监控失效层出不穷，限制了全面预算管理作用的发挥，预算管理的监控要贯穿于全面预算管理每个环节之中，持续监控才能保证预算管理工作达到最佳效果。实际操作中往往都是在监控环节跟不上，没有一个有效的监控机制，就不能及时发现问题，纠正偏差。此外考核机制不健全，考评不合理，权责划分不明确也是限制全面预算管理效果的重要原因，忽视考核，就没有动力，考评不合理就会打消积极性，不去分析问题产生的原因，吸取经验，全面预算的作用就会失效，无法为企业的内部控制管理提供帮助和支持，限制企业的发展进步。

三、加强房地产企业全面预算管理的策略

（一）培养全体员工的预算参与意识

对全员进行全面预算管理的培训，或是分项目分部门的培训很有必要，从思想上认识和重视全面预算管理，才能达到全员参与的目的。让每一位领导和员工都切身体会到全面预算管理在企业中存在的意义，了解全面预算管理包含的内容和运用的方法，明白自己需要在全面预算中承担的任务和责任，而不是“事不关己高高挂起”或者部分人“拍脑门”来决定。要发挥全员的智慧和经验，为全面预算管理献计献策，激发员工的事业心和责任感，让每个人参与到全面预算管理中来，越是基层员工越了解自己那部分业务的真实情况，才能用最有合理依据的数据做支撑，得出正确的预算结果。这一切都要从提高认识开始，树立起全员参与、人人有责的预算管理理念。

（二）制定适合本企业的全面预算管理制度

制定全面预算管理制度，必须与企业的发展战略相匹配，并且需要围绕着企业的经营目标展开，逐层分解，制度的內容要全面、细致，应包含总则、组织机构、编制、管理执行体系、监控与分析、考核与激励、附则等，尽量做到用通俗易懂的语言描述，便于指导实际操作、分清具体责任。全面预算管理制度的制定要符合自己单位的特点，不是照抄照搬，并且需要随着内外环境的变化动态管理，定期修订，以适应新形势、新变化、新任务的要求。

（三）加强全面预算的编制工作

1.遵从实事求是，切实可行的适度原则，编制各个部门的预算

全面预算编制要涵盖房地产企业各个节点和模块，例如前期市场开发、成本管控、工程管理、财务核算、营销管理等，每个模块的预算数据要由本模块专业负责人员进行数据统计、分析，既要适应目前市场环境的大趋势要求又要符合本企业自身实际情况。

2.建设好预算管理队伍，严格进行预算核查汇总

配备全方位能力强，认真负责的专业人员完成预算的核查及汇总工作，企业要引入复合型管理人才，专责进行全面预算管理的核查汇总，并加以专业培训，人员变更的要及时做好交接和学习培训;同时充分发挥预算管理委员会的作用，提高预算管理委员会的工作效率，没有预算管理委员会的，也要配备相关人员尽职履责。

3.充分利用好高科技和信息化管理手段为全面预算管理服务

无论是自上而下还是自下而上，或是上下结合的预算编制模式，都需要一套科学高效的预算管理系统来促进预算管理工作的有效进行，可以弥补各部门之间的业务交叉导致的数据混乱;配备计算机能力强的人员为全面预算管理进行软件设计，设置和匹配相关链接，从而简化预算编制人员的工作量，提高工作效率;加强各模块关联程度及自动核查功能，发挥大数据分析的作用，自动匹配和汇总预算数据，减少人为差错;根据房地产投资跨年度的性质，科学高效的建立起全周期监控和滚动预算，满足实时查询、对比、分析、修正等全面预算管理数据的需求。

（四）全面预算管理的执行和调整需刚柔并进

一是刚性管理。在全面预算的执行过程中要加大责权划分，集中管控的同时责任落实到各个归口管理部门，严格按照全面预算管理的工作安排进度执行，不得随意变更。财务部门作为最后的把关管控归口要仔细核对是否有预算或者超预算，对于一般事项，没有预算的要拒绝入账，特殊事项要有调整手续，严格把关;二是兼顾柔性调整。既要强化预算管理的执行力度，又要兼顾柔性调整，时刻关注内外环境的变化及预算执行进度，实际发生数据要及时与预算数据进行对比分析，查明原因，适时地按照审批程序做出相应调整或修正，保证全面预算管理的顺利推进，减少损失，防范风险;柔性调整时要严格执行调整审批手续，有理有据，调整流程设定不能过于宽松，更不能根据年度业务活动情况调整预算考核指标情况;掌握非必要不调整原则，保证全面预算管理的严肃性和权威性。全面预算管理需要刚柔并进，刚性的约束，柔性的调节，两者相互支撑，相互融合，才能保障企业目标的实现。

（五）加强全面预算管理的监控和合理考评

一是在预算管理的执行过程中要进行监控，监控顾名思义就是监督和控制。首先，监督要贯穿于预算管理全过程，全方位，掌握预算的制定和调整情况，监督其执行过程;其次，按照制定的标准和规范对预算的执行过程实施控制和干预，以达到整个预算过程能够有序而顺利的按照计划进行的目的。二是加大考评力度的同时更要充分考量考评的合理性。比如，北京市的某房地产开发公司营销部印发的《xx房地产开发有限公司营销费用管控及考核管理办法》中规定，营销费用的考核奖励总金额按照如下原则：项目实际发生营销费用金额低于项目营销费用管控金额时对项目公司进行奖励。项目营销费用的管控金额按照公司批准的比例（假设3%）乘以项目实际总销售金额，那么奖励金额就是项目营销费用管控金额减去项目实际营销费用发生额的差额乘以奖励比例。相反，项目实际发生营销费用金额高于项目营销费用管控金额时对项目公司进行扣罚。扣罚金额为项目实际营销费用发生额减去项目营销费用管控金额的差额乘以惩罚比例。通过这个制度我们发现，是存在不合理性的。房地产企业是一个受国家宏观政策影响很大的行业，在国家政策和市场经济条件好的情况下，北京的房子不愁卖，甚至出现排队抢购的情况，在这种情况下不需要大量的广告和营销手段，房子也能在短期内抢购一空。而此时，按照上面这个制度规定计算营销管控金额和奖励金额就会加大奖励力度，让销售人员不劳而获。相反，在宏观政策严格，市场经济不好的时候，房子难卖，就需要大量的投入来积极的采取营销策略，此时的营销费用必然会高，销售人员的工作难度大，付出精力多，而此时按照上述制度考评则会降低奖励金额或者扣罚，打消营销人员的积极性。因此，一个合理的考评手段更重要。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是房地产企业在激烈的市场竞争中生存和发展的重要手段，如何运用好全面预算管理这个工具至关重要，要从培养全员的参与意识、制定适合本企业的全面预算制度、加强编制力度、执行和调整刚柔并进、加强监控和合理考评等方面入手，制定行之有效的措施，严格落实，确保全面预算管理工作高质、高效的发挥其应有的作用，为企业保驾护航。

参考文献：

[1]雒峥嵘.房地产企业全面预算管理问题研究[J].纳税，2021，15（20）：161-162.

[2]龙斌.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策分析[J].企业改革与管理，2021（12）：174-175.

[3]简晓燕.浅析房地产企业全面预算管理存在问题及应对措施[J].财经界，2021 （17）：40-41.

[4]虞晓英.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].纳税，2021，15（15）：167-168.

[5]梁娜.房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].纳税，2021，15（10）：163-164.