绩效考核在薪酬管理中的应用

王文平（大庆市大同区妇女儿童工作服务中心）

当前，企业内部需要将绩效考核在薪酬管理中合理应用，使员工的利益与企业相匹配，提升职工的积极性。

■ 绩效考核与薪酬管理

（一）绩效考核

绩效考核指企业人力资源管理部门根据企业的具体战略目标，设定和细化各个岗位的工作标准，设置一定周期内的工作指标，对职工的工作活动与成果进行客观衡量，并得出考核成绩的过程与方法。绩效考核是绩效管理的核心步骤，其主要目的是对每个人的工作情况进行精准识别，并对不同职工的工作成果进行一定区分，为后续的正向、负向激励做准备。

（二）薪酬管理

薪酬是企业单位向职工提供的劳动补偿，包括直接的经济补偿和间接的其他形式补偿，其中经济补偿即直接提供货币，其他形式补偿包括更好的工作条件、对员工及家属的问候、生日礼品、节日祝福等。薪酬管理，是基于企业单位的发展战略，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

■ 绩效考核在薪酬管理中的价值

（一）绩效考核对薪酬管理具有导向意义

企业目标的实现需要每一位职工的付出，需要他们完成各自岗位的工作任务，绩效考核就能够客观的对岗位任务的完成情况进行衡量。从员工的角度看，其工作的直接目的是获得相应的薪酬，因此将企业目标与个人目标统一起来，使绩效考核对薪酬管理提供导向。

（二）绩效考核对薪酬管理具有凝聚意义

绩效考核与薪酬管理的结合，使员工的付出与获得成正比，使得员工的目标与企业相一致，员工之间也因为有共同的目标而更加团结，并由此提升了员工的凝聚力。

（三）绩效考核对薪酬管理具有规范意义

一些职工的工作行为比较随意，不仅影响工作成果，也不利于文化建设，对此绩效考核就可以以相应的标准来规范员工的行为。薪酬管理能够基于绩效考核而开展，就此促使员工重视各类行为规范。

（四）绩效考核对于薪酬管理具有激励意义

因为与薪酬发放直接相关，员工的日常行为都可能影响其收入，也影响其后续的职位提升和长远发展，因此工作积极性会有所提升，这也是绩效考核与薪酬管理的核心目标。

■ 绩效考核与薪酬管理的常见问题

（一）绩效考核存在的问题

其一，绩效考核脱离了企业的发展目标。对于一些大公司来说，基层岗位的工作目标往往和公司总目标相差甚远，但通过一层层的定位和细化，总能让其与企业核心目标相一致。但因为绩效考核制定者的认知偏差或经验所限，使得其考核标准更加固化，难以跟上公司发展。其二，绩效考核难以实现公平。国人更重视人情关系，因此在公司内部，考核者往往会因为“面子问题”而给更高的考核分数，甚至存在为了排挤一些人而故意较低评分的情况，这就使得考核失去了其本来意义，而成为派系斗争的工具。其三，考核指标不够合理。很多公司在设计考核指标时比较单一，很难衡量岗位的实际价值，如果员工按照考核标准来获得相应成绩，并不能反映其真正的贡献。同时，有些企业所建立的指标难以量化，多是定性的内容，这就使得考核者比较为难。其四，缺乏有效的反馈沟通。在考核结果出来后，人力资源部门工作人员或中高层领导缺乏与员工的沟通，部分员工对考核结果和过程不满意，却不能合理的反馈。

（二）薪酬管理存在的问题

其一，薪酬缺乏竞争力，有些企业为降低成本，在人员工资上进行压榨，虽然这能够直接降低人力成本，但会打消员工的工作积极性，工作效率和工作质量都会受到负面影响。不足的报酬也会提升离职率，从另一个层面加大招聘成本和人力培养成本。其二，薪酬与岗位不匹配。有些公司内部设置了诸多岗位，各个岗位有其相应的职责，但没有设置与岗位职责相匹配的薪酬，有些人付出的更多，但获得的收入与之并不适应，会引起部分员工的心理不平衡，从而不利于员工工作积极性的发挥。其三，薪酬结构不合理。一般来说，薪酬结构包括基本工资、奖金和各类补贴、福利等，以操作工为例，工资就包含了基本工资、加班工资、住房补助、交通补助等。

（三）薪酬管理与绩效考核相关性不足

员工薪酬的管理需要以绩效考核为参考，但部分企业并不重视绩效考核的应用，使其对薪酬管理的影响较小。一方面认认真真地进行绩效考核并得出相应的考核结果，而另一方面所得到的结果却不能积极地用于薪酬的设定和发放，这显然是不合理的。

■ 绩效考核优化薪酬管理的思路

（一）提升职工薪酬满意度

其一，要使员工的薪酬与行业均值相适应，使员工不会产生因为平均薪酬较低而跳槽的想法，避免因为优秀员工频繁流失而导致人力招聘和培养成本的增加。根据企业所在地薪酬水平、行业平均薪酬水平来制定相应的基本工资，并结合有效的激励机制留住优秀人才。其二，围绕基本工资设置相应的综合薪酬方案，根据岗位的具体性质布局相应的薪酬项目，最大程度发挥员工效能。其三，设置工资等级制度，依靠工作年限和自身产值设置不同的报酬级别，在公平的基础上使得员工更愿意做出最大的贡献。

（二）完善绩效考核机制

根据公司的具体战略目标，实现对绩效管理体系的改善，对企业中的各级部门和员工进行严格监督。首先，明确企业自身的发展战略目标，对战略任务进行逐级分层、按时间周期分化，由此使得任务得以细化并具体到每一个部门、岗位。这就需要企业层面具有战略规划意识，并根据这种规划制定考核周期内的发展目标。其次，制定科学的绩效考核体系，确保指标的量化，推动企业考评工作的进行。实践中很多考核内容都是无法直接量化的，这就需要通过侧面衡量、多角度评价的方式使其能够用分数来表示。再次，在绩效评估过程中，要严格按照规章制度办事，坚决杜绝徇私舞弊的情况发生，确保绩效评估反馈的结果客观真实。最后，根据绩效考核的结论，对员工进行对应的激励和强化。

（三）设计合理的基于绩效考核的薪酬方案

首先，评估岗位的价值。需要对所有的岗位撰写岗位说明书，对其职责进行认定和明确，并根据该说明书进一步分析岗位的价值。这里需要确定该岗位在公司中的地位，并采用因素评分的方法来得到相关结果。根据大多数工作岗位的具体情况我们发现，这其中几个重要的因素包括工作环境、工作技能、责任感、工作成果和努力程度等。不同岗位所涵盖的岗位因素有很大区别。确定了这些因素及其分值后，还需要对各个因素的权重进行确定，这就需要公司领导层甚至相关专家通过德尔菲法进行一步步认定。

其次，基于岗位价值设定岗位工资的水平，对于多数岗位来说，可以设定一个全薪值，以对应绩效考核中的优秀或满分水平的员工薪酬。一般来说，绩效成绩在90分以上者（满分为100分），就应当拿到该全薪。但实践中，该水平的薪酬并不是最高的，比如在研发领域，单个员工给公司的贡献可能很大，需要对其进行较高奖金的激励。

再次，在工资水平设定后，将基本工资、提成与工作成果因素相匹配，而绩效考核中的分项结果，包括责任感、努力程度、技能、环境等，则分别对应相应的奖金和补贴，比如工作环境对应高温补贴、责任感与努力程度对应奖金等。不同的工种有不同的工作环境和工作成果，比如营销岗位的工作环境多数不需要补贴，但工作成果则有比较大的弹性，应当从提成方面给以相匹配。

最后，还需要将绩效考核结果与岗位升职相结合，使得长期拥有较好成绩的员工拥有动态的、长远的回报。例如，对于很多公司来说，营销部门的基层员工如果保持绩效成绩优秀半年以上，就应当给以更高的职位，包括带队、独立开辟项目等。而基层操作岗位的员工具有较好的责任心和技能，也应当根据岗位空缺情况为其提供组长、主管、生产经理等岗位。

■ 总结

科学的薪酬管理是员工获得劳动回报的保障，但如何公平、具有激励性地实现薪酬管理，还应当设置与岗位相匹配的绩效考核方案，并合理地贯彻。将绩效考核的结果应用到薪酬制定与发放中，才能够真正将员工的付出与回报相匹配，使得员工与公司的利益相一致，激活员工的动能，实现员工与公司共同发展。