基于SWOT 分析法的大型公立医院学科分析与建设

陶巧珍 吴眚 吴佳乐 孙汉*

（南昌大学第一附属医院，江西 南昌 330006）

党的十八大以来，我国学科建设工作全面铺开，逐步贯彻党的教育方针，适用于各个学科领域的高水平、高层次人才优势逐步显现，国家经济发展和现代化治理能力显著增强，我国学科建设翻开了崭新的一页，形成了学科建设的“中国效应”。本文拟用SWOT 分析法，分析某高校附属医院在学科建设上面的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T），以期探索大型公立医院在学科建设上面的典型做法和经验教训，助力学科发展。

一、医院内部学科建设的SWOT 分析

（一）优势分析（S）

1.深厚的历史积淀

该院创办于战火纷飞的1939 年，至今已有80 余年历史。历经几代人的辛苦经营，她已经成长为当地医疗界的翘楚，是集医疗、教学、科研、预防保健、康养于一体，学科门类齐全、师资力量雄厚、医疗技术精湛、诊疗设备先进、科研实力强大的全国首批三级甲等医院。近年来，该院坚持“集团化”发展理念，以紧密型医联体、专科联盟、远程医疗等多种方式，构建全方位、一体化医疗服务体系。

2.强大的医疗能力

目前该院拥有东湖、象湖两大院区，编制床位达6100 张。全院共51 个临床医技科室，年门诊量275 万人次，出院病人19.8 万人次，手术量8.7 万台次（含介入手术），三、四级手术比例达73.22%。达芬奇机器人单机手术量位居全国前四。DRGs 综合排名连续位居全省第一，CMI 全国排名25 位。

3.特色突出的学科格局

该院现有烧伤科、呼吸与危重症医学科、神经外科等8 个国家临床重点专科，这些重点专科特色明显、相互促进、整体发展，形成医院学科建设的大格局。医院为中华医学会疼痛专业委员会主任委员单位，中国医师协会神经外科分会神经内镜专业委员会主任委员单位，中国康复医学会康复治疗专业委员会候任主任委员单位。连续六年在复旦大学医院管理研究所发布的中国医院综合排行榜中进入百强，烧伤科再次跻身全国公立医院烧伤专科“第一方阵”，位列全国第七名。该院逐渐形成了层次分明、特色突出的学科格局。

（二）劣势分析

1.医疗高地打造不充分

2017 年1 月，国家卫生计生委印发《“十三五”国家医学中心及国家区域医疗中心设置规划》（国卫医发〔2017〕3 号），启动国家医学中心和国家区域医疗中心规划设置工作[1]。国家医学中心和国家区域医疗中心定位各有侧重，二者相辅相成，共同为国家和区域的医疗水平提升助力。该院在国家医学中心和区域医疗中心规划前瞻性不够，作为区域内的医疗龙头，尚未建成一个国家区域医疗中心，在学科建设上与一流学科还有差距。

2.病床资源利用不充分

近年来，大型公立医院都走上了规模扩张的道路，一院多区的模式在全国各地的公立医院相继开展。该院在2019 年也开设了新院区，编制床位由原来的2900 张发展到6100 张。床位数的提升随之带来的就是病床使用率的问题，受困于新院区周边交通等配套设施的不完善、病患资源匮乏等问题，部分科室门诊、出院人数或手术总量下降。如何充分整合和利用好新院区的新兴医疗资源已经成为了全国各大公立医院需要着重思考的问题。

3.短板学科支持不充分

作为一所综合的公立医院，学科建设的蓬勃发展是支撑这所医院的立身之本。该院在学科建设上面倾注许多心血，依托8 个国家临床重点专科，正在全方位的带动其他学科的成长。但是学科建设的短板是客观存在的，某些学科如心身医学科、儿科和院前急救科等在发展的过程中稍显滞缓，医院给予这些学科的支持也不太充分，需要医院管理者多点关注。

二、医院外部学科建设的SWOT 分析

（一）机会分析

1.国家政策利好

2021 年6 月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18 号）。意见指出公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素[2]，明确规定了公立医院高质量发展有6大重点任务。公立医院可以借该政策的“东风”，顺势而为，抓紧建设国家医疗中心和国家区域医疗中心，提升学科影响力。

2.新院发展潜力

2019 年6 月该院新院区陆续开科，如今已走过两个春秋，新院区整体已经开科完毕，各项设备设施、人员职工等都已配备到位。崭新的院区、全新的设备、专业的医护拓宽了医院的发展空间，提升了医院的发展平台，极具发展潜力，也必将吸引更多、更优秀的人才和团队。

3.信息化时代

5G 网络、VR 的逐渐普及给远程医疗和互联网医院的建设带来了新的发展契机[3]。借助于信息化时代下大数据的成熟运用，建立健康医疗大数据，为缩小医患“信息鸿沟”、减少医疗资源重复配置、丰富健康医疗手段、防控传染病流行病发生等方面工作提供新手段。

（二）威胁分析

1.医学人才培养土壤欠佳

该医院所在的省会城市高等教育相对于华东地区其他省份而言存在着些许差距，在医学人才培养的力度上面也稍显逊色。优秀的医护人才是一所医院能够长久经营下去的根本，如果没有源源不断的医护人才更新迭代，公立医院将很难维持下去[4]。

2.区域内其他医疗机构竞争

该院所在区域共有三级综合医院43 家，其中省直医院6 家。医院门急诊量虽长期处于领先地位，但是兄弟医院的逐渐发展壮大使得省内患者相对分流，两者之间的差距越来越小。而且该院所在区域的医疗资源相较于周边的武汉、长沙、上海等地而言相对不足，交通的便利程度使得患者跨省治疗的成本更低，患者外流现象日益严重。

三、解决策略

（一）加强科室建设

重点学科是学科建设的核心。因此，开展学科共建的第一步是确定医院建设的重点学科[5]。一是充分打造医疗高地，借助国家政策利好，整合医疗资源，大力建设和发展国家区域医疗中心，发挥区域内医疗“头雁效应”。二是要以医疗质量、病人安全、服务品质、专科声誉为基础，优化医疗服务流程、提高医疗运行效率，并加强合理用药、合理耗材管理，优化费用结构，减轻患者负担。三是合理运用DRGs等工具，提升疑难病症诊疗能力，开展新技术、多学科协作，占领医疗创新制高点，有的放矢的优化科室建设。

（二）注重人才培养

医院的核心竞争力，基础在学科，关键在人才，这是公立医院建设的一般规律，也是必须把握好的基本点[6]。对内要尊重人才的多样化特点，医院各部门要行动起来为人才成长提供多样化的发展空间和成长路径；在聘任制度上实行双聘制，在人事考核上恢复淘汰制，建立科学的人才综合评价体系，激发人才干事创业热情。对外要加大高端人才引进力度，进一步开放合作，搭好平台，做好转化，为人才培养、项目孵化提供乐土。

（三）全面推进学科发展

全面推进学科可持续发展是学科建设的重要发展理念与目标[7]。一是保持放眼看世界的学习姿态，解读国家大政方针，了解行业发展的最新动态，动态调整学科发展思路。二是提升开放协作能力，积极寻求与国内外先进单位的合作联系，强化在医学、教育、转化医学和健康医学等方面的整体实力，实现优势互补、发展共赢。三是强化医联体建设，发挥“互联网+”优势，建立系统化、规范化的上下联动就医体系。四是以资源整合、体系构建、服务患者、学科发展为宗旨，全面推进学科建设与行业发展相融合，在保基本的基础上，延申高端医疗服务供给，提供高质量、高舒适度和高度个性化的医疗服务。