公立专科医院招聘工作的现状与改进对策

庄晓芳

（厦门市仙岳医院，福建 厦门 361012）

人才是医院的核心竞争力之一，人才招聘自然也是医院人力资源管理工作的重要内容，公立专科医院实行的公开招聘工作受到事业单位各类规章制度大框架的制约，与企业相比缺少自主性和灵活度，招聘工作的效果并不十分理想。随着公立医院改革的深入，卫生人才队伍建设已经成为医院的重点工作任务之一［1］，因此需要对招聘现状进行分析，探索高效的人员补充方式，引进优秀人才，以促进医院的长远发展。

一、公立专科医院人才招聘工作的现状和问题

（一）医院总控数受限，工勤人员被纳入控制数管理

第一，目前我市公立医疗机构已取消了编制的说法，改由编制管理部门根据床位规模等指标核定人员控制数。除外包人员外，医院在职人员必须全部纳入控制数管理，因此在招聘岗位的设置上必须优先考虑急需紧缺，再考虑人才储备，以防控制数用完后的捉襟见肘。招聘工作意在解决当下问题，无法兼顾用人的长远规划，这不利于高端人才的引进和人才梯队建设。

第二，编制管理部门对纳入控制数管理的人员缺乏明确的界定。医院在职人员包括工勤人员和劳务派遣人员。专科医院因为历史遗留问题，以往工勤人员都是自主招聘并与医院签订了劳动合同，如笔者所在的精神专科医院，因医院的特殊性导致后勤社会化工作开展较迟，现有的合同制工勤人员占职工总数的1/8，数量较多，若将此类人员剥离，腾空的控制数足以满足医院2～3年内卫技人员的补充。因此对于以卫生专业技术人才为主的医院，在纳入控制数管理的人员的界定上不应一刀切。

（二）招聘方式存在缺陷，多种因素并存造成招人难

第一，目前公立专科医院的招聘方式分为公开招聘与自主招聘，其中公开招聘由市卫健委统一组织，分为春季、秋季和校园招聘三种模式，春、秋季一般在每年的2～3月和8～9月举行，面向毕业生及社会在职人员，人员编制类型为编内和编外；校园招聘则在每年年底举行，均为编制内岗位，主要面向次年毕业的硕士及以上毕业生。与自主招聘相比，公开招聘的时间相对固定，考生如果错过春招，则需要等秋招，并等到有合适的岗位方可报名，而等待时间过长造成了一部分意向人群的流失。

第二，自主招聘只能招收劳务派遣人员，此类人员流动性强，忠诚度低，并且需纳入控制数管理，因此大多数医院不愿意开展自主招聘。

（三）公开招聘竞争大，专科医院缺乏优势

统一集中的公开招聘容易造成各家公立医院的岗位存在“撞衫”的情况，尤其是对专业和学历要求几乎相同的护理岗，而考生只能选择一个岗位报考，由此造成医院之间人才竞争激烈，并且公立专科医院从整体规模、专家团队、技术水平、医疗设备以及经济效益等各方面都与综合医院存在一定的差距［2］，同等条件下人才更倾向于综合医院，所以专科医院要完成招聘计划的难度很大。

（四）招聘形式单一，影响招聘效果

按照事业单位招聘要求，人才须经过笔试、面试、体检、政审、公示的环节后才能录用。其中面试采取结构化的方式，要求考生在10分钟内回答2～3个问题，面试全过程考官不允许提问。基于医疗行业的特殊性和专业性，拟录用的人员需具备扎实的理论素养、熟练的操作技能、突发事件的应急处置、良好的心理承受能力等，仅凭几道面试题选人，不仅易导致真正优秀的人才流失，而且录取的人员与岗位要求的匹配度也较低，会导致招聘效果受到影响。

（五）招聘全流程的部分环节缺失，招聘工作原地踏步

第一，专科医院的岗位分析工作量大，成效不明显，故没有引起重视。在招聘前期缺乏系统的岗位说明书，岗位数量统筹不到位，人力资源规划不合理，对招聘请求未作出正确的分析与判断。

第二，招聘后期未开展结果评估，对未达到招聘计划的原因缺乏系统的分析和经验总结，导致来年的招聘结果依旧不遂人愿［3］。

二、解决上述问题的对策

（一）下放自主招聘权，错峰开展招聘工作

第一，上级主管部门放开编制权限，允许自主招聘与春、秋两季公开招聘设置相同的人员编制模式，以调动医院开展自主招聘的积极性，将此作为公开招聘计划未完成部分的补充，也作为医院招募意向人群的“缓兵之计”。

第二，综合医院与专科医院错峰开展招聘工作，避免类似岗位扎堆导致的综合医院门庭若市，而专科医院门可罗雀，让专科医院也能分得一杯羹。

（二）改变集中招聘模式，提升专科医院知名度

第一，改变现行公开招聘中“一名考生只限定报考一个岗位”的规定，对几家单位提供的所有条件完全相同的岗位，允许考生同时报考并进行排序，在笔试、面试成绩均达到合格线的前提下，如第一志愿单位未能录取，则第二志愿单位可以决定是否录用，以此类推。这种岗位间递补的模式既缓解了专科医院招人难的境况，也避免了因名额有限而导致优秀人才无法被录取所造成的人才流失现象。

第二，随着科技的日新月异和鼓励社会资本办医的政策导向，医疗行业的竞争越来越激烈，专科医院更需要树立良好形象以促进发展。除了传统媒体，公立专科医院还要善于利用各种新媒体途径如微博、微信公众号等，通过视频和软文营销，及时宣传报道医院的新举措、新成果。发挥口碑宣传的巨大影响力，鼓励进社区、组织义诊及志愿者服务活动等传播方式，积极宣传医院信息，使其深入人心，提升医院品牌知名度，从而吸引更多的人才来医院工作［2］。

（三）申请增加控制数，调整控制数管理形式

第一，积极向编制管理部门反应医院的实际状况及面临的困难，科学合理地按规定申报医院的床位数、医护人员比等相关指标，增加控制数数量。

第二，编制管理部门应根据医院工作开展情况，结合后勤社会化趋势，将工勤人员单列管理并将现有人数作为总控数，只出不进，给予医院一定的期限将此类人员逐步清零。如此，腾出的控制数可在较短时间内解决医院用人的燃眉之急。

（四）创新面试考核程序，增加应检必检项目

在征得人社部门同意后，根据医院实际用人需求创新招聘考核方法，在公平、公正、公开的前提下，采用结构化小组面试+实践技能考核的模式，考试题目的设计及难易程度结合岗位职责要求和竞争程度确定。结构化小组面试分为3人一组，同时进入考场后每人答题，并互相点评，此类面试重点考查考生的团队协作、统筹全局和说服能力；实践技能考核则根据招聘的岗位职责要求考生模拟实际工作，主要考查考生的理论运用和临床操作，最后根据二者综合排名决定拟录取人员。只有通过此两种考核，才能选拔出综合素质较强的优秀人才，而不是纸上谈兵式地挑人。

此外，在体检环节还应增加心理测试项目。健康心理是医务工作者综合素质中的重要组成部分［4］。随着“健康应是生理和心理的双重健康”理念逐渐被国人接受，无论是医务人员还是普通员工都必须保持两者的健康状态，因此在招聘工作中心理健康也应该成为重点衡量的关键指标。

（五）完善招聘前后流程，做好人员规划和结果评估

第一，医院领导应重视并推动岗位分析工作的落实，人事管理部门要克服工作量大等因素，详细制定岗位说明书，明确岗位职责。在此基础上结合医院战略定位制定人才战略规划，优化人力资源配置，最后招聘到合适的人才，使人员配备符合医院的宗旨和发展需要。

第二，招聘评估作为招聘的最后环节，在实际工作中经常被忽略，然而只有招聘评估顺利完成才真正意味着整个招聘工作的结束。要通过评估的定性分析，包括对招聘人员和招聘工作的满意度，以及定量分析，包括与上年同期对比招聘的数量、成本、人员质量等，对此次的招聘工作进行及时的总结，评价招聘工作的有效性、合理性，发现不足并加以反思和完善，为提高后续招聘工作打下基础［5］。

三、结语

随着医学技术的不断突破创新和公立医院改革的不断深入，公立专科医院人员招聘工作会遇到更多新挑战，这就要求招聘管理者创新工作思路，加强学习，关注细节、关注效率，合理利用资源，以增强人员招聘的有效性。