缩短船只修理周期的探索与实践

傅成恩

（浙江凯灵船厂，浙江 舟山 316000）

多年以来，能否按期完成修理任务，缩短船只修理周期，始终是我们工厂需要解决的一大难题。由于船只修理周期不能按期完成，从而使单船修理成本大幅度提升，使用单位船只紧张的矛盾始终得不到缓解。为完成年度修理计划，工厂每年都要通过“奋战”“抢干”等活动临时提高效率。笔者就工厂前几年船只修理无法按计划完成的原因及工厂一改过去船只修理拖期的窘境所采取的措施作出论述。

一、船只修理拖期原因

（一）修理网络计划制定粗犷，考核制度落实不到位

长期以来工厂各部门对生产经营处组织的静、动态勘验不够重视，船方所报的故障现象分析不到位，以及受负责船只修理的生产经营处监修专业局限性的影响，导致了下达到承修分厂的工程明细书中对修理工程的描述十分粗略。因此所编制的修理网络计划也相对比较粗犷，不能适应缩短修理周期所要求的精细化管理需要。由于生产经营处主管单船修理的监修员生产管理权威性不强，修船中的矛盾得不到及时解决，加上物资采购配件无法满足生产节点等问题，计划经常得不到有效管控。在计划考核上，尽管工厂的考核制度健全，但是碍于人情面子考核不严肃，奖罚不分明。部分主管监修为了“和谐”和部门的工作关系而对有拖期责任的分厂和外协单位采取迁就态度，客观上造成了计划不拖期与拖期的考核结果一个样，从而加重了修理拖期现象。

（二）质量和安全管控松散

不但是生产计划，成本、安全、质量等都存在管理不严的情况。因修理质量管理不严谨，造成质量事故，耽误周期的事时有发生，一定程度上影响了船只交付时间，给工厂造成了不小的损失。现场管理亦是如此，因为管理比较松散，船只的修理现场脏乱现象普遍，明火作业监管时松时紧，烟头到处乱扔，容易引发火灾火警。由于现场管理力度不足，和船方驻修人员产生了一些矛盾，从而影响了和船方的修理协调工作。

（三）船只进厂修理前策划不到位

工厂各职能处室和承修分厂一直认为，整个修理过程存在着很大的不可预见性，没有办法和具体措施像造船一样做好充分的开工前准备工作，所以导致了船只进厂后，技术工艺跟不上修理进度，外协项目和单位选定匆忙，材料配件不能马上到位等一系列问题，造成了实际修理进度远远滞后于网络计划节点。随着船只进厂修理数量增加，恶性循环进一步加剧，到了年底要完成全年计划，只有采用加班和“会战”等形式，导致全厂上下疲惫不堪。

二、缩短船只修理周期的措施

针对船只修理周期不能确保及工厂存在的问题，从2017年起，在上级主管部门的带领下，厂领导班子从强化工厂内部管理、缩短周期、减低成本着手，全面推进各项改革，使工厂各项工作均取得了显著的成效。近几年来，工厂将消灭拖期、缩短周期作为主要任务。通过采取各项强有力的措施和全厂职工通力协作，坚持向改革要效率，强管理缩周期。至今已圆满完成了船方要求缩短修理周期的各等级修理船只，部分船只如某型船中修等，缩减了一半以上的修理周期，得到了船方的一致好评。

（一）改革工厂修理组织框架，提高工种之间配合效率

目前工厂和修船强相关处室有生产经营处、技术处、质量管理处、物资供应处，承修的分厂有三个分厂，这三个分厂主要负责内燃机、钳工、铜工、电工修理工作，生产经营处是修理过程的总牵头、总协调单位。

工厂原来的修理组织框架是以工种为车间开展修理工作的。在运行工程中发现工种之间的配合效率非常低，而主管单船修理的生产经营处监修把大部分精力消耗在各工种之间配合协调上了，施工效率很低。工厂发现这个问题后，对修理组织框架进行了改革，成立了由各工种组成的工段，原来的车间改为分厂，每个分厂设立2个工段，每个工段独立承接单船修理任务。组织框架改革后工作效率成倍提高，所有工种间配合工作都在工段内部解决。生产经营处监修可以把大部分精力用在和船方及外协单位以及工厂各职能处室之间的工作协调上。船方对修理过程中有不同意见，也可直接联系工段长进行沟通。工段长也会通过工厂的生产管理渠道把船方的需求反映给生产经营处监修给予解决，船方对工厂修理组织框架的改革非常满意，同时修船的工作效率明显提高。

（二）提高生产网络计划编制水平，加大生产计划考核力度

加大船只进厂修理前的静态和动态勘验力度和深度，是编制出高水平网络计划的关键。工厂生产经营处充分利用船只进厂前在单位出海和码头停靠的时间窗口，积极组织工厂技术、质量、承修分厂及外协单位对船方上报的原始工程单项目进行反复多次勘验，从而确定了本次修理的重难点工程项目。为生产经营处主管监修编制高质量的网络计划提供了有力的支撑。生产经营处组织参修的外协厂所对本次修理他们负责的工程编制出相应的计划节点。通过主管监修的整合，编制出一份细化到每一天的网络计划，并让全体参修单位及船方签字确认。

根据这份详尽的网络计划，生产经营处加大了对工厂承修分厂和各职能处室的考核力度，生产调度会也从每月一次改为每星期一次，用来加大检查频次和协调频次。针对进厂修理技术含量较高的船只，工厂会成立单船修理工程项目组，项目组每天固定时间召开单日工作交班会，检查每日完成的工作情况，布置次日的工作，提前告知各参修单位及船方做好相应的配合工作。质量部门提前一周把下周要船检的项目上报船检，以便船检能做出相应的工作安排。同样主管监修也会把要进行的系泊试验项目提前一周告知船方，从而使整个修理工作严格按照网络计划进行，对工厂内部和外协厂所没有完成的网络计划要求的进行经济上处罚，工厂周期考核制度得到了真正意义上的落实。

（三）严抓质量和安全，提高基础管理水平

质量和安全对于修船过程中必须把控的重点和要点，避免质量事故、安全事故，是缩短船只修理周期的重要保证。工厂通过总结以往多起质量和安全事故，加强了对质量和安全重点区域的管理监控，并通过加强工艺纪律检查、安全监督的方式，强化了过程控制，通过对修理现场不定期不打招呼的现场管理检查和通报，整个修理质量和安全形势得到有效改善和控制。相关处室及分厂总结以往质量和安全管理方面所发现的问题，狠下功夫强化质量和安全管理，认真推行规范化船只修理。工厂层面通过制度改革推动规范管理，工厂指定或修改了30余项管理细则，包括了基础管理的各个方面，加大了对违规的处罚力度，使工厂的管理工作形成了有章可循、违章必纠的局面，基本解决了以往管理过程中出现的任意性和不正规的问题。

（四）仔细完善修前策划，推行船只规范化修理

对船只修理认真进行修前策划，是缩短船只修理周期的重要手段。工厂在总体设计所的强有力支持下，把修前策划作为船只修理规范化的重点项目来管控。要求工厂技术部门对修前的图纸资料、工艺文件等准备情况，质量部门编制的专检项目表，物资供应部门对船只主要装备更换配件的预采购情况，生产保障部门对本次修理所需的主要生产设备准备的情况，承修分厂劳动力的安排情况，外协单位的遴选情况及本次修理的重难点工程，一并报给生产经营处，并由生产经营处综合编制本次修理的策划书。由于做好了修理的各重要阶段的管控，对有关技术、进度、质量、外协等方面的风险点进行分析评估，找到了需要重点关注的风险点，制定了要采取的风险预防措施和对策提交给船方审议，从而使整个修理过程的各个阶段风险和重难点工程能提前预警和重点安排管控。如某船只小修，原计划修理周期为240天，通过严谨的修前策划，精密的协调组织，在严峻的新冠肺炎防疫形势及春节节假日的影响下，仍然在170天内交付部船方，缩短周期70天，该船也是工厂近几年来船只修理的一个缩影。总而言之，有效的修理策划和风险管控，强有力的执行力，是缩短修理周期提高经济效益的保障。

三、结语

确保和缩短船只修理周期是一项系统性的工作，它是管理过程中人、机、料、法、环的有机结合。要牢固树立缩短船只修理周期就是增加经济效益的思想。加强修理队伍人才的培养，修改不合时宜的规章制度，引进先进的管理理念和管理手段，加大管理力度和考核力度，努力协调、充分发挥外协厂所的专业能力。充分利用好船方、船只总体设计所等外部因素，最大限度地满足船方用船需求。