浅析混改企业全面预算管理的困境和对策

金玲

（重庆长兴渝电力服务股份有限公司，重庆 400000）

全面预算管理方法是随市场经济发展而孕育出的一种高效提升运营效益和管理水平的先进财务管理模式。在混合所有制改革背景下，强调国有资本保值增值，预算先行是市场化经济主体的基本要求，也是时代发展的需要。而随着市场的变幻莫测，企业业务体量的增大，业务类型的创新性增强、结构重塑性增大等主要方面的变革，导致预算管理的难度急剧增大。而是否可以在竞争激烈的市场环境中利用有用信息，抓住机遇，占领市场的关键是运用好全面预算管理工具中的关键指标。行之有效的预算管理可以在资源方面按需配置运用，并对成本费用进行管控，平衡指引业务发展方向，对企业实现阶段性战略目标有重大意义。

一、混改企业实施全面预算的作用

全面预算管理方法是指在以企业制定的任务目标为宗旨，在未来规划期内，对企业的整体经营活动和相关的财务目标进行全方位的监测和控制，按需匹配协调企业在各个领域的资源，并在执行过程中实时进行监测和研判，对形成的结果进行复盘和分析，有效地校正经营方向和路径，最终达到推动企业实现最初制定的经营目标的财务管理方法。

（一）优化资源配置

现代企业的预算管理通常由经营预算管理、投融资决策预算管理和财务预算管理组成。而全面旨在将财务工作下沉，全员配合预算工作、全面覆盖经营范围、全程监控管理流程。预算的过程和指标直接反映出企业各个环节资源的利用效率，以及对资源的需求，因此通过对预算的审查平衡，可以将企业有限的资源重新梳理清楚，进行科学合理的规划与管理，调度合适资源到各个环节上去，使资源的配置更符合客观实际。同时也促使企业各部门间相互协调配合，充分调动员工参与预算的积极性，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

（二）提升运营效益

全面预算的编制过程会涉及各个部门，涵盖所有业务，在部门间进行分工与协作，在这个过程中部门间会相互沟通，信息共享。如果出现预算不合理的地方，相关部门就会及时做出调整，使整个企业的运作效率不断提高。所有员工按照预算要求，在职责范围内最大限度开展工作，通过对企业各类经济活动的科学规划，使企业未雨绸缪，提前发现问题和风险点，进行防范，规避或降低风险。同时可以将预算结果与执行情况跟踪对比，做到增效节能，从而提高经济效益、降低经营风险。

（三）实现战略目标

预算管理在混改企业里发挥着平衡资本与利益关系的作用，协调着国有资本与民营资本的关系。无论是国有企业、民营企业还是混改企业，战略方向和经营目标毋庸置疑的都会受到市场大环境和企业经营现状的限制，如果没有梳理和深入分析影响企业发展的主要变量，企业在制定经营目标的时候就会缺乏科学性和合理性的支撑。预算管理针对企业不同阶段扮演者不同的角色，发挥着积极作用。战略目标制定后，就需要分解任务，长期的、短期的、整体的、个人的等目标需要逐一落实。全面预算可以对各项目标进行严格监控，保证战略目标最大限度能按计划落地。借助全面预算执行情况分析，还会发现潜在的新机遇，帮助企业滚动调整规划，提升应对能力。从而推动企业稳步向上发展，最终实现战略目标。

二、混改企业全面预算管理存在的问题

（一）预算组织体系建设不健全

预算管理属于提纲挈领的系统性工作，在逐步完善的组织架构下，混改企业的全面预算管理还很薄弱，核心成员不足，导致预算工作主要集中在某个部门或某几个员工身上，最终影响预算质量。企业预算主要是由财务部门负责，财务部门除了需要花费大量的人力与其他相关部门沟通协调外，甚至有时还需要代替预算管理委员会办公室审查平衡预算，业务部门参与度较低，换句话说，全面预算管理只是属于一种财务行为，丧失了预算管理责、权、利的合理匹配，容易造成预算范围不全面，各预算板块缺乏整合。

（二）预算指标脱离战略目标

全面预算应该以企业的短、中、长期战略目标为基础进行较为完善的制定，企业下达的年度经营目标也需要以企业的战略方向为前提，而不是简单粗暴地以企业所拥有的资源进行考量，全面预算的主要目的是确保年度经营目标可以较为全面地反映出企业的发展战略。而在企业实际操作过程中，预算目标的制定往往更多地单纯性参考历史期经济活动的数据，背离了阶段性的战略目标，使预算与战略不相适应。混改企业中两大资本方对预算的认知也不同，国有资本方更多是想利用自己的政治优势和领导人对自身业绩的要求，制定更高、更长远的宏伟目标。而民营资本方更多是希望从节约成本费用、减少投资等方面，选择一个能够轻松达到的较低短期目标。两者因双方所处位置不同，所以在战略发展方向上会出现一定的博弈，从而影响到实际出现的经营结果和预算指标不一致。

（三）预算编制不科学

全面预算编制的前提应该建立在完善的预算编制制度下，需要规范的预算标准和填报要求，但是在实际操作过程中，程序过于复杂，表格样式繁多，对填报人员的业务能力和文化水平都有较高要求，消耗的时间较多。各个部门缺乏沟通，使得在预算编制过程中，信息不畅，数据过于片面，容易导致预算编制缺乏系统性和整体性。较低层级因担心预算考核问题，通常就会产生多报费用、少报收入的情况，让预算指标只是单纯地符合了部门需求，而脱离企业要求。如果高层管理者利用权威，自上而下地进行编制，又容易因主观性太强，下级缺乏责任感和动力，造成预算流于形式。不仅是在混改企业里容易出现“预算只是预算”的观念，很多企业经营层不重视预算，使预算只是一堆数据，没有发挥出预算指导企业发展的作用。

（四）预算未按下达指标执行

企业应根据自身发展需求制定切实可行的发展战略，并围绕此战略开展预算编制工作。但混改企业里有多种资本方的利益牵扯，企业未按编制的预算执行，或执行到一半中途改变策略等，导致实际结果与预算产生较大差异。或者因为管理层人事变动，现任管理者的经营理念与前任管理者出现冲突，就可能导致上一阶段员工所做的工作付之东流，造成企业的资源浪费。

三、完善混改企业全面预算的管理对策

（一）健全组织体系，完善预算管理制度

预算管理组织体系分别由决策机构、工作机构和执行机构组成。相对大型国有企业而言，大部分混改企业缺乏健全的预算管理组织体系，经营层对全面预算的意识淡薄。首先，要提高经营层对全面预算的了解，认同预算管理的积极作用，宣贯预算管理理念到全体员工，只有经营层足够的重视，才能有助于全面预算管理的推动。其次，结合企业自身现状，建立完善的预算管理组织体系，繁简适度，并与企业的组织架构相适应，分工明确，责权清晰。对预算管理制度予以完善，规范预算编制方法、执行方法、控制方法、调整原则以及预算分析、考评办法等。企业体系与制度不是一成不变的，要根据市场环境和企业发展状况做出调整，与时俱进。

（二）以战略目标为导向，结合实际编制预算

基于企业发展需要和实际现状，逐项逐步分解战略目标，对上一阶段运营情况详细分析，对下一阶段经营活动充分预测，调动全体员工参与预算的积极性，收集员工的想法和对策，使企业资源利用最大化。高管把握发展方向、战略目标，各预算层级的管理者牵头，在特定领域有专长的员工具体实施。采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行。要充分考虑复杂环境下可能发生的问题，减少不确定因素带来的风险，使预算更准确。

预算编制后，要将指标分解层层分解，详细到季度、月度，使人人头上有指标。同时，定周期进行预算执行分析，比对差异，查找问题，及时纠偏，确保年度预算目标的落地，确保阶段性战略目标的实现。

（三）建立绩效评价与激励机制，提高预算执行力

为了更好地推动全面预算管理工作，科学构建绩效评价与激励机制不可或缺。对各预算执行部门的预算完成结果进行序时进度考评，为企业进行奖惩和激励提供依据，为优化预算管理提供思路，提高公司绩效。在混改企业里，国有企业与民营企业在预算管理工作实施上存在不同，制定适合自身企业发展的制度，不能一味地照搬某一方经营模式。制定对应的奖惩机制，对表现突出的员工予以奖励，从而激发其他员工，提高员工工作积极性；对表现不好的员工也应该给予相应的处罚，使其他员工引以为戒，提升工作质量。要注意防范预算考核环节中出现的不严格、不合理、不到位，预算目标难以实现、预算管理流于形式等风险。

四、结语

随着我国体制改革的不断深化推进，国有企业也同样面临激烈的市场化竞争，“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，面对情况多变的国际环境，复杂严峻的经济形势，面对改革发展的繁重任务，面对打造一流企业的战略目标，面对全面从严治党的更高要求，从差距中挖潜力，从压力中找动力，从挑战中抓机遇，大胆探索、扎实作为，将全面预算管理运用到企业自身发展中去，促进企业战略目标的达成，推动企业良性可持续发展。