建筑企业绩效管理存在的问题及改进对策

童丽

（四川华西建筑装饰工程有限公司，四川 成都 610000）

一、建筑企业绩效管理的意义

绩效管理是指在企业与单位、部门、员工之间就绩效目标及如何实现达成共识的基础上，使企业能产出更好的经营成果，同时使个人业绩获得更好发展的一系列管理措施。绩效管理能够提供更完善的信息系统，并将企业员工的绩效、团队绩效、部门业绩有机结合，相互间共同促进、利益共享。绩效管理的核心包括绩效考核的制定、绩效评价和激励管理。建筑企业绩效管理的意义包括以下三个方面。

（一）有利于促进企业文化建设

建筑项目工程量大，项目分散，人员调动频繁，素质参差不齐，员工、团队、部门如果没有统一的价值观为导向，很难激发员工的工作积极性。个人目标、团队目标、企业目标之间有不可分割的联系，三者是利益共同体，紧密相连。而绩效管理针对每一层级的考核设计都是与企业文化相符合的，企业文化的价值导向就是绩效管理规范中的价值理念。因此，完善绩效管理有利于员工、部门、企业形成统一价值观，有利于形成统一的企业文化。

（二）有利于促进建筑企业的规范管理

绩效管理只是企业经营管理的一个分支，要做好企业绩效管理，需要与企业战略目标规划、企业预算管理、财务指标分析、人力资源管理紧密结合，在不断完善企业绩效管理的过程中，也对其他经营管理板块提出了更高的管理要求，从而促进了建筑企业各个经营管理板块水平的不断提升，不断弥补企业存在的短板。

（三）有利于促进建筑企业战略目标的实现

绩效管理是以企业目标规划为前提的，而企业的目标规划又建立在企业战略规划的基础之上，有效的绩效管理在追求利润的同时，还会促进企业经营管理方面的完善，为企业的长远发展提供有利的环境，吸引优秀的职业经理，创造更高的价值，并从各个维度保证企业目标的实现，对企业实现总体战略目标起到重要作用。

二、建筑企业绩效管理中存在的问题

（一）企业对绩效管理的认知欠缺

部分建筑企业的绩效管理仅仅作为人力资源管理工作的一个工具，将企业的绩效管理等同于绩效考核，部分企业只注重经济效益，主观地认为绩效管理只是克扣薪酬的一种手段，忽略员工的感受。绩效考核制度不合理，奖惩制度不公平，损害了员工的积极性，让员工产生了抵触情绪，降低了企业的经济效益。

（二）绩效考核指标设计不合理

现阶段，KPI 关键绩效指标法是企业最常用的方法。该方法是基于企业战略目标，将价值创造与战略发展相联系，对目标进行逐层分解，指标设计的前提是设计者透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别业务流程和价值驱动因素，但部分建筑企业的KPI 指标设计往往由领导决定，缺少对财务数据的评价能力，缺少与员工之间的沟通，有的建筑企业甚至只以项目利润、企业利润作为关键指标对员工进行考核，KPI 设计不合理，很容易导致错误的价值导向和管理缺失，造成企业的短视行为，最终导致员工将主要精力放在应付考核上，工作中患得患失，部门间缺少协作，无形中增加管理成本，无法有效激发员工的积极性，遏制了员工在工作中的创造性。

（三）大数据背景下建筑企业信息化运用能力弱

绩效管理的流程主要包括事前规划和辅导交流、事中评价、事后工作成果反馈；绩效管理涉及的部门广泛，包括投标部、项目部、技术部、成本部、采购部、财务部等，规模较大的建筑企业还包括分公司、集团管理部等，考核的人员从基层、中层到高层，涉及面广、人员类别多。绩效管理需要对海量的数据进行分析，针对不同的职责选用不同的绩效考核方案，然而多数建筑企业对信息化大数据分析缺少认识，引入的信息处理软件较为落后，人员配备不足，不能实现数据储存、计算、分析，考核的方式落后，缺少量化指标，导致绩效管理片面化，流于形式。

（四）缺少绩效评价环节

企业绩效管理必须立足于自身的实际情况，盲目照搬其他企业的绩效管理，有时反而会适得其反，考核方式、员工的激励方式、企业短期目标的制定都需要管理成果的不断反馈、不断优化，经过多年的不断探索、实践才能总结出最适合公司的管理模式。多数建筑企业的管理成熟度不高，专业人员的配备不齐，企业在完成了绩效考核与薪酬管理对接工作以后，认为绩效管理工作就完结了，忽略了绩效反馈的作用，评价者与被评价者缺少沟通，对绩效评价及考核结果没有进行科学的分析，没有达到周而复始不断优化绩效管理的目的。

三、建筑企业绩效管理问题的改进对策

（一）建立完善的绩效管理体系

建筑企业应结合公司的实际情况和发展阶段，建立科学有效的绩效管理体系，将企业的发展目标作为绩效管理的方向，有效制定绩效目标与计划、开展绩效考核与面谈、进行绩效评价与改进，形成绩效管理的良性循环。全体员工、部门的绩效制定应当紧紧围绕企业的战略目标。绩效考核指标的制定是为实现战略目标具体计划的逐级分解，企业与员工之间是为统一的目标实现共赢的合作关系。企业应加强绩效考核文化价值观的树立，事前对员工开展培训，让员工对绩效管理具有全面、深入的认识，事后要及时与员工进行面谈和沟通，让员工真正认识到自己工作中存在的不足，将个人利益与企业利益紧紧捆绑在一起，继而激发员工的主动性、积极性，使其自愿参与到绩效管理的实践当中。绩效考核应当公平公正，奖多罚少，创建有利于绩效管理的环境。建筑企业应重视绩效的评价工作，管理层不能照搬其他企业的思想，而是要因地制宜地为企业制定绩效管理制度，不断总结经验，及时改进完善公司绩效管理办法。

（二）设计符合建筑施工企业实际情况的绩效考核指标

第一，首先应当设立绩效考核小组，小组成员应当包括财务人员、人力资源部人员，由总经理统筹，制定相关制度及审批各部门的考核方案。其次，明确员工、部门的岗位职责，再结合企业的战略规划、年度目标制定考核方案。

第二，考核、考评体系分为结果指标和过程指标两类，经济类指标一般为结果指标，管理类指标一般为过程指标。项目部、营销部、投标部以经济类指标考核为主，职能部门以管理类指标为主。经济类指标主要包括合同产值、合同签订额、完工进度、项目利润率、工程款收款率、人均利润、中标率等。管理类指标主要包括安全质量、人才培养、执行力、目标达成率等。

第三，考核的对象包括个人、部门、项目部、分公司。项目部的考核周期为项目工期，分公司的考核周期为年，对个人、部门的考核周期可以为月、季、年。指标的设定要建立在对部门、员工职责和公司目标的深刻理解基础之上，建立在与被考核团队、员工的平等沟通基础之上，指标的设定既关注短期生产是否达标，又关注长期战略目标是否落地，以战略为导向，将绩效管理落到实处，真正发挥其作用。

第四，对于不同的岗位，制定的考核标准不同，应根据实际情况调整权重，使考核指标贴合企业的实际情况，深入人心，成为习惯。奖励的目的在于端正员工的工作态度，调动工作积极性、创造性；惩罚的目的在于纠正员工的不规范行为。两者要有机结合，公平公正。

（三）建立建筑企业信息化创新管理模式

随着信息网络技术被广泛应用于社会，极大地促进了社会经济发展和生产方式的变革，解决了建筑工程项目地域分布广、管理难的问题。现在的BIM（建筑信息模型）技术、ERP（企业资源计划）工程项目信息化管理、财务软件、材料采购信息平台的广泛运用，项目管理从项目立项、项目投标、施工合同签订、项目预算编制、公司总体预算管理、材料采购、劳务合同、材料出入库、工程成本控制，在流程审批管理、数据存储、报表生成方面提供了大量可供分析的数据，为绩效管理提供了大量数据支撑，特别是为绩效考核的量化指标提供了依据，企业员工的大部分工作成果、工作效率都可以通过信息数据进行分析、监督。

建筑企业应当把握信息技术发展的潮流，创新管理模式，引进高素质的数据分析人员，建立硬、软件相结合的大数据信息中心，针对企业的海量数据信息进行筛选整合，利用数据信息推动企业经营发展，提升企业经济效益，拓宽企业员工与管理层的联系渠道，保证绩效管理的工作效率和质量。

（四）注重考核结果的运用与反馈

绩效管理是一项复杂的系统工程，通过绩效管理不仅可以总结员工的工作状态，也能客观地评价部门的工作成果，最终反映公司目标是否达成，并能反映出企业在经营过程中存在的问题，企业依据绩效考核的结果不断进行修正、完善，评价计划的完成情况，从而保证战略的实现。企业通过绩效考核对员工能力进行评估，有利于人才梯队的建设。员工则通过考核找出工作中的不足，不断完善自我，表现突出的评先评优、晋升调动。通过对部门工作的评估，帮助部门挖掘短板，并有针对性地进行改进，提升部门的组织管理水平。企业各部门、各层级都能从绩效考核中对过去的工作进行总结、查漏补缺，企业领导还应做到及时与员工进行沟通，消除不满。再对未来的工作进行规划和部署，充分激发员工潜能，实现共赢。

四、结语

在信息技术大数据发展的背景下，原有的人力资源管理模式及绩效管理模式已经不适应现代建筑企业发展的需要，因循守旧必将被时代淘汰，建筑企业应当紧紧抓住这一机遇，完善绩效管理体系，创新方法，提升管理水平、提高核心竞争力、搭建大数据信息中心、注重人才培养，将绩效管理应用到现代建筑企业人力资源管理当中，以此保证企业和员工共同成长、共同进步、共同发展。