TIC行业业绩考核与员工激励的思考——以LY大中华区集团为例

廖晓律

（莱茵技术〔上海〕有限公司，上海 200072）

一、前言

TIC是英文Test、Inspection、Certification的缩写，指的是测试、检验和认证。尽管TIC行业内各公司在测试、检验和认证业务中的侧重点各有不同，但多数业内公司都涵盖以上三块业务。

LY大中华区集团（以下简称“LY”）是由德国母公司投资注册于中国大陆、香港和台湾地区从事TIC业务的11家全资子公司及合资公司组成的集团公司，集团总部设于上海。LY于20世纪90年代进入中国市场，是同行业最早进入中国市场的外资公司之一。集团主要为中国产品出口欧洲市场及其他国际市场提供测试、检验和认证服务。随着中国产品出口在过去30年的快速增长，LY集团在过去的20多年发展迅速，至今已成为年销售额达35亿元、年利润超7亿元、员工人数超4000人的大型集团公司，是公司全球集团位于德国以外的最大的地区性集团公司。

在过去20多年的发展中，因为市场需求旺盛，且海外竞争者进入中国市场较晚，LY业务在较长一段时间都处于供不应求的状态，集团每年收益都能维持在一个较高水平。鉴于公司早期收益能够每年保持稳定增长，公司对建立健全的业绩考核和激励机制没有紧迫性；另外，公司早期发展更多依赖于高端专业人才的专业能力，并且专业人才往往需要同时兼顾销售、专业服务等多个角色，对这样的专业人才的考核，很难通过一些客观量化指标来实现，因此直到现在公司都没有建立较完善的业绩考核和员工激励机制。

近年来，随着国际贸易市场变化引起对测试、检验、认证服务市场需求的变化，以及国际国内竞争对手的增加而导致服务价格下降，公司年度销售收入增长率和收入利润率都有所下降，导致员工薪酬发生变化，从而使得员工流失率上升。另外，随着公司业务规模的扩大及标准化，对公司员工专业能力的要求也逐渐降低，高端专业人才仅限于新业务的研究开发，对销售人员及项目工程师的客观量化考核被提上议事日程。

二、LY业绩考核与员工激励现状

（一）地区业务线负责人

公司总部每年年末将下一年度大中华区的销售收入和利润计划指标下达给各业务线大中华区负责人，大中华区财务控制部门协助各业务线负责人将大中华区业务计划总指标分配到各业务线按细分业务设立的利润中心。大中华区年度计划总指标通常在上一年度的实际完成数基础上提高一定的增长率。

各业务线大中华区负责人的业绩考核的主要依据是年度销售收入和利润计划总指标的完成情况。具体计算如下：

年度业绩奖金=根据基本年薪设定的年度业绩奖金基数*（销售收入系数20%*销售收入指标完成率+利润系数70%*利润指标完成率+其他非业绩计划指标系数10%*其他指标完成率）

年度指标完成率超150%部分将不参与业绩奖金计算。

（二）销售人员

销售人员的基本底薪较低，会根据实际签订的销售订单发放绩效工资。

绩效工资=（当期实际签订的订单金额+前期订单的变动数）*绩效工资比例（如1.5%）

（三）项目工程师

设立公共奖金池，奖金池根据当年度指标完成情况在1.5～2.5月全员基本工资内浮动，奖金池由中国区管理层根据各业务线业绩完成情况分配给各条业务线，再由各业务线负责人在业务线内根据各利润中心的年度指标完成情况分配给各利润中心，然后由利润中心经理根据员工表现分配到每个员工。这里员工表现主要是各利润中心经理对员工平时的工作态度和能力的定性评价，可以参考的定量指标只有项目工程师负责执行的项目带来的销售收入。

三、现行制度存在的问题

现行制度初看起来没有大的缺陷，但在实际执行中还是存在一些问题，给企业的持续稳定发展带来一定的风险。

（一）地区业务线负责人

首先是在年度指标的制定上讨价还价。虽然年度计划指标主要由集团总部由上而下制定，但在最终确定之前还是会征求各地区意见，由于指标的制定直接关系到指标的完成率，各业务线负责人都希望指标尽可能低，减轻来年完成指标的压力。这种争论只是零和博弈，对于公司发展没有任何价值。

在制定指标后，各业务线负责人的目标通常是完成计划指标后有小幅超越。即使某些新业务在发展初期完全有潜力实现快速倍增的情况下，负责人可能考虑到增长50%以上部分不仅不会带来业绩奖金的增加，反而会因此大大提高来年的业务指标，给未来年份的指标完成带来压力而放弃增长。

这种放弃的增长，有的可能只是时间性，会推迟体现在以后年度的业绩中；但有的可能是永久性，因为我们的不作为，客户可能转到竞争对手而让公司永远失去相应业务。这样失去的不只是某单业务，而可能是某客户今后所有的业务。而对于新业务的开发，这种客户流失可能是致命的，容易导致新业务夭折。

（二）销售人员

大量项目在系统中建立后却迟迟没有启动或在几个月后被客户要求取消，分析原因后得知有些订单是没有真正需求的虚假订单，部分虽然不是虚假订单，但可能是提前签订的。提前签订的订单对客户没有任何约束，但公司需为此支付销售人员业绩奖励，同时给项目管理带来大量额外工作。

销售人员倾向于在公司允许范围内以低价进行销售，这样签单相对容易，但同样能够得到以订单金额计算的业绩工资。低价销售会导致利润率快速下降，给企业的长期发展带来不利影响。

因销售人员以销售订单量为业绩考核依据，尽管公司制度规定应收账款应由销售人员负责催收，但因没有纳入绩效工资考核，并且催款可能影响与客户的感情而影响后续新订单的签订，销售人员在应收账款的催讨上并不给力，造成大量应收账款无法及时收回。为控制应收账款的持续增长，公司不得不在其他业务环节增加应收账款控制手段，导致其他环节工作量上升，致使公司整体运营效率降低。坏账费用和应收账款外部催收服务费也会相应增加。

（三）项目工程师

公司现在对工程师的定量评价仅限于所完成项目实现的销售收入。销售收入包含工作量和单位价格两方面的因素，如果因为价格下降导致的收入下降，对工程师来说工作量并没有发生变化，所以用实现的销售收入来评价工程师的业绩并不准确。

也是上述原因导致定价高的项目大家抢着做，但定价低的项目可能无人问津。

因新业务项目实施过程中通常包含一定的研究开发成本，与成熟业务相比，同样价格的项目需要付出更多的工作量，以销售收入评价项目工程师会导致工程师不愿意接受新业务的订单，使新业务发展受阻。

总的来说，现行制度在有些方面阻碍了公司以更快速度发展，不能准确评价员工对公司的贡献，而对优秀员工实行有效的激励措施，在有些方面降低了公司的运行效率。

四、改进思考

针对LY业绩考核与员工激励现状和潜在问题，提出改进思路。

（一）地区业务线负责人

建议改各项计划指标完成率为跟上年度比的实际增长率，并且上不封顶。以减少计划指标制定时的无谓争论，上不封顶可以打破业务负责人对过快增长的忧虑，同时让业务负责人充分享受业务增长带来的成果；在制度上促进新业务的开发，快速占领市场。

（二）销售人员和项目工程师

以建立各项目标准可计费工时为核心，完善项目标准工时的系统维护，加强对项目工程师记录的实际工时的质量控制，实现对销售人员、项目工程师以及客户对公司贡献度的定量准确考核。

根据历史数据和最佳初步估计，对同类型业务项目建立统一的可计费标准工时。对于复杂项目，无法直接核定项目标准工时的，可以建立项目各组成部分的标准工时以及标准的项目总工时核定方法，目的是让每一个项目都有一个可以互相比较的标准的工作量。

期初标准工时可能跟实际工时数有较大差异，但只要是统一的、标准的，对于考核就有意义。随着历史数据的累计，标准工时可以逐步修正以更接近项目的实际平均工时。

每个项目在建立时，必须在系统中维护相应的标准工时，并必须经利润中心经理复核批准，以保证其公正性。

项目工程师需要将每天法定工作时间中可计费工时准确记录到所服务的项目中，其他不可收费工时也需要按指定类别准确填写，保证每天八小时整法定工作时间的准确记录，如果有公司支付加班工资的工时数，也需要一并准确记录。不可收费工时类别可以分为培训、新业务研发、年假、病假等等。

销售人员将主要按以下两个指标考核工作业绩。

业绩总量：签约销售订单在考核期内实现的销售收入总额+其所有销售订单形成的应收账款累计余额的期初期末变动额。

标准工时销售平均价格：订单总量/订单总标准可收费工时。

业务总量指标以销售收入而不是销售订单为基础，避免虚假订单；加入应收账款余额的影响，将应收账款的变动情况与业绩工资直接挂钩，销售人员将会在催收方面更加积极；同时引入销售价格因素，防止低价销售；因考核的是平均价格，在单个销售订单的定价上给销售人员更大的自由裁量权以争取更多销售订单。

工程师将主要按以下两个指标考核工作业绩。

完成可收费总工时：工程师在考核期内所有记录在销售订单上的可收费工时总数。

完成标准工时工作量的效率：考核时期内完成可收费总工时/该实际工时对应的标准工时总量。

上述两个指标分别从总量和效率两方面反映工程师的工作业绩，可以互相牵制，既可以防止工程师为追求总量把非可收费工时计入销售订单，也可以防止为追求效率而少记录可收费工时。实现对工程师工作态度和能力两方面考核。

同时还可以统计员工在培训和新业务研发上的付出，从其他角度考核员工，也可以满足按特定政策要求对研发费用统计的需要。

公司现在只能以利润中心核算利润，而准确的工时记录为其他经营分析提供更加可靠的基础数据，在此基础上，可以准确分析每个项目的盈利状况，从而分析每个客户给公司带来的盈利、每个销售人员为公司带来的盈利，实现各种纵向和横向比较。

为让员工充分享受公司发展带来的成果，建议奖金池直接与年度经营利润挂钩，上不封顶，并且事先通知公司员工，充分激发员工的工作积极性，促进公司加速发展。具体可将当年总利润超出上年利润部分的50%用于业绩奖金池，根据上述对工程师和销售人员的考核指标及其他定性指标的完成情况，公平地发放给所有员工。

五、结语

我们提倡使用量化指标来考核员工，并不意味着需要放弃其他的非量化因素；提倡准确衡量员工的业绩，也不意味着一定要百分百按业绩来激励；毕竟除量化业绩外，还有其他很多因素值得考虑；另外，准确衡量员工的业绩贡献本身就是对员工的一种有效激励。