国有企业改革背景下人力资源管理优化研究

张秀文

（中煤科工集团唐山研究院有限公司，河北 唐山 063000）

一、引言

国有企业是我国经济社会发展中的骨干力量，承担着重要的经济责任和社会责任。当前，经济社会日新月异，国有企业的许多老传统、老思想不再适合当前的环境形势，并且严重阻碍了国有企业的发展步伐，国有企业改革势在必行。企业是由人组成的，企业的发展归根结底是与个人的发展紧密相连的，即人力资源的管理水平深刻影响着企业未来的发展走势。本文以当前国有企业人力资源管理活动中存在的几类问题为切入点，在文献总结与实践积累的基础上，对国有企业人力资源管理的优化方案进行探讨，旨在为国企改革过程中人力资源管理模式的创新提供一定的理论参考。

二、国有企业人力资源管理问题

当前，国有企业的经营管理模式脱胎于20世纪计划经济体制下的管理模式,相对僵化，管理的灵活性较差，经营目标相对固定，创新力不足，导致企业经营动力不足。具体到人力资源管理方面，主要是现有人力资源应用的方式和强度不合理，从而造成人力资源的浪费或流失，并最终对企业整体发展形势造成不利影响，具体体现在人力成本高昂、内部协调性差、人才流失严重等三个方面。

（一）人力成本高昂

人员结构臃肿以及人员基数大是国有企业人力资源使用方面的顽疾。由于国有企业的薪资激励制度相对不够完善，并且在薪酬数量上受到薪酬总额的限制，人员平均收入水平相对较低，进而导致员工的工作积极性相对较低。同时，员工在工作中仍存在“吃大锅饭”的现象，并逐渐形成恶性攀比，最终导致全体员工的平均工作效率偏低。因此，在日趋复杂的经营环境下，企业不得不使用更多的人力才能完成既定任务，人工成本不断攀升，从而严重制约了企业利润的增长。

（二）内部协调性较差

由于国有企业的创立与发展是建立在20世纪计划经济体制的基础之上的，因此国有企业的管理结构与传统政府机关单位具有一定的相似性。但由于企业在发展过程中不断与市场接触、融合，不断产生新的经营内容和管理需求，致使传统的部门划分方式和工作内容划分方式与当前形势不相适应，各工作岗位之间的工作内容存在交叉重叠，尤其是权责划分方面难以满足企业正常管理运营需求，极易造成争功内斗或推诿怠工的现象，从而引发企业内耗，造成企业人力资源的浪费和经营实力的损失，影响企业发展。

（三）人才流失严重

由于人才晋升与奖励机制存在固有缺陷，国有企业中的专业技术人才在工作过程中会较早地遇到发展瓶颈。首先，经验丰富的骨干员工的薪酬水平受到限制。在国有企业中，由于员工的薪酬水平受到薪酬总额的限制，加之国企内部的薪酬分配制度仍存在一定的平均主义倾向以及重资历思想，导致骨干员工，尤其是年轻骨干员工的收入水平在达到一定高度后停滞不前，并逐渐与自身创造的效益不匹配，从而导致这类员工的企业忠诚度不断降低，并逐渐向收入更高的私企或外企流出，造成企业人才损失。其次，年轻员工工作积极性消磨较快。国有企业由于在多年的发展过程中受传统计划经济观念的影响，在经营风格上一般是“稳”字当先，“不求有功但求无过”的工作思想仍然存在，而这与当前年轻一代锐意进取、敢于冒险的风格有所冲突。这种现象的存在以及因此而形成的工作氛围，一方面会导致年轻员工思想逐渐僵化，不思进取；另一方面也会令一部分有能力的年轻员工对企业发展失去信心，从而加速这部分员工的流失。

三、国有企业人力资源管理优化方案

人力资源作为企业发展过程中最重要的资源，对企业发展起着决定性的作用，可以说是企业的核心竞争力。人力资源的有效利用指在适当的时间和地点，用适当数量的人员完成适当的任务。针对当前国有企业中人力资源管理方面存在的问题，本文提出了以下三种优化方案。

（一）明确分工，实行模块化管理

员工对工作内容的认识模糊不清，工作目标不明确，是导致员工消极怠工的重要因素之一。一方面是指员工对明确属于自己岗位职责内的事务理解不清，工作效率低；另一方面是指员工对一部分具有岗位间（部门间）交叉属性的业务内容主观懈怠，推脱责任，致使工作难以开展。

针对上述问题，人力资源管理者需要详细了解企业中主要岗位的职责划分，明确岗位责任制，并在总结多年工作经验的同时，将不同岗位划分为明确独立的业务模块，制定并及时更新详细的岗位说明书。岗位说明书中既要包含本岗位主要业务的处理方式及要点，同时也要明确指出在出现岗位间（部门间）交叉业务时的对接流程及对接要点。员工上岗前需重点对其岗位说明书内容进行学习，明确职责划分，企业需要对员工进行培训与考核，考核合格后方可上岗。同时，岗位说明书不可一成不变，当企业经营管理环境发生变化，或管理规章制度及经营管理目标等发生变化时，要及时修订岗位说明书，确保岗位职责明确，任务划分切合实际。

（二）优化沟通模式，完善协作机制

分工协作是日常工作中重要的行为方式，明确分工是团队行动开始的前提。但团队行动中，片面强调分工会造成团队力量分散、人员各自为政、员工凝聚力降低，不利于整体任务的完成。协作是对分工的补充，是提高团队凝聚力的重要手段，也是充分利用人力资源，达到事半功倍，充分提高工作效率的有效方式。协作的前提是不同岗位之间有良好的沟通模式，这种沟通模式区别于上下级之间的命令模式和同级别之间的互助模式，而是在平等协商的基础上，对当前问题进行重要性及紧迫性分析后，对工作进度及优先级进行适当调整，能达到沟通双方工作进程，实现双赢的工作目的。

根据协作岗位是否在同一部门，建立差异化的协作机制。

对于同一部门中的不同岗位，可通过设置主、副岗的方式建立基本协作机制。在分工明确的前提下，副岗员工对主岗员工的主要业务内容应有一定的了解，必要时副岗员工应具备一定的独立承揽主岗业务的能力，确保主岗业务可以维持基本运转。设置主、副岗时，可挑选交叉业务多的两个岗位作为主、副岗配置。当主岗出现紧急业务时，经部门负责人授权，副岗员工应优先处置主岗业务，最大限度地保障日常工作平稳有序进行。

对于不同部门间的不同岗位，可通过优先级划分的方式决定协作事务的先后排序问题。不同部门的负责人之间应建立长效机制，对部门间的业务内容进行一定的交流、了解，尤其是对可能产生交叉事务的业务内容进行总结、分类，以便对可能产生的协作事务做到心中有数，并按照优先级划分有序处理协作事务。

（三）重视人才培养，改革激励制度

人才是一个动态的概念，即人才不是一成不变的。人才只有处于不断进步的状态时才是真正的人才。为此，企业的人才政策需要着眼于两个方面。

第一，企业要为人才的进一步发展创造条件。国有企业的员工培训机制相对僵化，培训计划不成系统，培训目标相对模糊，培训效果不尽如人意。为此，国有企业需要重点改善员工培训的方式方法，要在充分了解员工岗位特点的前提下，有针对性地制定培训计划和培训目标，既要加大投入，又要成体系、成系统培训，保证“好钢用在刀刃上”。对于培训目标完成情况的考察，不能一味追求纸面数据，而是要在后续的工作过程中寻找机会检验培训效果。同时，还要意识到人才能力的提升是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，能力的提升需要大量培训经验的积累，这就要求管理人员在进行培训审核时要做到前后联系、目标明确、以形成体系培训，用足量的物质投入和足够的领导者耐心为人才进步创造机会，为人才成长留足时间。

第二，企业要对人才当前的付出予以充分的回报。为此，国有企业需要在现有基础上深化改革员工考核模式，打破传统平均主义思想，利用既定的薪酬总额实现利益分配合理化，即要突出先进，对于关键胜任力突出的员工，要提高奖励额度，适当拉大员工间的收入差距，以激发员工的进取心。对于具体的奖励额度及胜任能力评定，需要具体用人部门根据本部门的工作特点制定并完善相应的考核细则，并在实施初期将细则内容向员工进行详细宣传贯彻。这样既可以使考核行为做到有据可查、公开公正，又可以达到人人懂考核、人人有目标，从而以考核促进步，增强员工工作目标意识，实现企业整体进步的最终目的。

四、结语

改革是国有企业面对经济发展浪潮时的必由之路，这既是当前国有经济面对世界经济发展浪潮必须作出的选择，同时也是新旧事物发展交替的必然规律。而人力资源作为企业的第一要素资源，决定了企业核心竞争力的优劣，对于国有企业未来走势影响深远。因此，在企业当前人力资源管理体系条件下，在正确分析企业经营发展形势的前提下，不断深化改革，完善管理机制，激发员工工作热情，不断优化人力资源使用方案，对于国有企业最终改革成功具有重要意义。国有企业需要将人力资源管理的改革当作企业整体改革行动中的一项长期任务，并常抓不懈，不断推陈出新，与时俱进，让企业和员工共同进步、共创辉煌。