地市20支公司加强财务管控的几点建议

陈文杰

（ 广东烟草阳江市有限责任公司，广州 广东 510000）

2019年，国务院出台了《关于加快发展流通促进商业消费的意见》，明确提出加快连锁便利店发展，将智能化、品牌化连锁便利店纳入城市公共服务基础设施体系建设。广东烟草20支连锁零售网络建设工作启动以来，在全省商业系统20个地市迅速发展，为广东烟草高质量发展注入了新的活力。20支商业连锁有限公司（以下简称“20支公司”）作为一个新生事物，在消费升级，消费者需求多元化、个性化以及烟草主业大力扶持的背景下，抓住发展机遇，在连锁门店建设、经营业绩等方面都取得了不错的成绩，但在财务管控中还存在着财务管理制度不够健全、预算管控能力不够强、资金管理方式相对落后以及法人治理结构不够完善等问题。笔者立足于所在地市20支公司实际，从制度建设、预算管理、资金管理和法人治理结构四个方面提出了加强财务管控的一些建议。

一、地市20支公司财务管控中存在的主要问题

（一）财务管理制度体系不够健全

长期以来，中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营体制，实行计划生产和销售，市场化程度不高，20支连锁零售业务是烟草批发业务的延伸，在实际运营中，相对于其他较为灵活的零售企业或零售店，同样存在着一些财务管理制度过于行政化，烟味浓，不够灵活的问题，制约了连锁门店的发展壮大。虽然地市20支公司逐步结合自身实际制定了门店运营制度、财务管理制度和综合管理制度等，但由于缺乏新零售实践经验，部分制度内容不够详细，业务管理环节、执行程序和操作流程不够清晰明确，且随着20支连锁零售网络规模逐步扩大，经营业务涉及范围越来越广，商品种类越来越丰富，公司无法对每项业务行为实现即时管控，制度内容上存在缺失和漏洞。

（二）预算管控能力不够强

目前，地市20支公司对于全面预算管理还缺乏足够的重视，预算管理的系统化、信息化建设不足。地市20支公司现在主要由财务部根据年度运营目标和门店以往运营情况编制年度预算报表，并上报决策委员会和20支股东会议审议批准，没有成立专门的预算管理委员会和预算管理办公室。地市20支公司预算编制方式比较简单、固定，缺乏灵活的调整机制，与市场环境动态变化不是很适应，预算指标和实际执行情况容易出现偏差；预算执行还没有真正纳入考核，过程缺乏有效监督和制约，容易出现超预算或者没有预算开支的情况，预算的管控作用没有真正发挥出来，影响了财务管理水平的全面提升。

（三）资金管理方式相对落后

一是流动资产规模高，资金结构不合理，公司整体获利能力偏低。二是资金管理缺乏灵活性，比如日常资金调度要严格遵循行业竞争性磋商方案，容易造成资金闲置；销售资金回笼方面，行业规定零售终端要做到日清日结，直营终端设备结算方式较为单一，没有给予客户一定的信用赊销期或者采用定期对公结算方式，导致流失了不少优秀的集团客户。三是门店资金管理风险较高，如果20支门店店员未按规定及时、全部扫码，就会造成销售系统记录不完备，系统销售收入与实际收款核对不一致；货款解缴不及时，现金货款保留时间过长，未放置在保险柜同样会带来资金风险。

（四）管理机制不够完善

一是20支作为连锁企业，由于省20支公司与各地市20支公司属于关联企业，不存在直接的资产控制关系，对各地市20支没有人事权、财权和经营决策权，导致省20支对各地市20支管控能力比较薄弱，各地市门店经营标准化、模式化程度较低，未能充分发挥连锁经营的协同优势和规模经济优势。二是地市20支公司作为地市烟草公司的全资子公司，但在人员管理上属于与烟草公司的相关部门是“一套班子、两块牌子”，地市20支公司的发展目前仍较多依附于母公司，作为母公司二级部门行政化管理的色彩浓厚，没有实现真正的独立市场主体的运作。对于门店运营最重要的两项支出门店租金和人工费用，还缺乏统一的核算标准，容易产生税务风险。

（五）专业人才还比较欠缺

20支公司人员来源比较单一，管理层多为烟草公司兼职员工，业务层多为劳务外包人员，普遍缺乏新零售从业经验和技能，尚未形成一支具有超强执行力、能快速响应市场需求的业务运营团队。财务人员多为烟草公司兼职员工，与其他部门相互独立，业务系统相互分离，工作地点分离，容易造成彼此之间信息沟通不畅。

二、加强地市20支公司财务管控的建议

针对上述问题，地市20支公司应当加强制度建设，提高基础管理水平；加强全面预算管理，提高预算管理水平；加强资金管理，提高资金管理安全性和效益性；完善管理机制，优化运作模式和加强队伍建设，引进培养后备人才等，通过以上措施，提升财务管控水平。

（一）加强制度建设，提高基础管理水平

广东烟草20支连锁零售网络建设是按照商务部门提出的“六个统一”的标准，建设连锁化、品牌化、现代化的零售网络，是适应国家加快发展流通促进商业消费趋势的主动作为。因此要结合公司实际、业务特点和业务流程，建立统一规范、具有可操作性、可持续发展的管理制度。在现有管理制度的基础上，要结合母公司的有关规定进行修订完善，还要制定专项的管理制度，比如制定预算管理制度，也可根据业务需要制定定额预算管理制度，明确预算管理机构和议事规则及相关定额标准，预算编制、执行、调整和监督流程；制定完善20支加盟店、合作店管理等办法，明确收费标准和双方的权责；制定完善资金管理办法，统一资金归集、购销和存款理财等，科学、高效地调控内部资金；制定完善资产管理制度，明确各类资产的购置、使用、处置等流程。此外，还应当建立完善内部监督机制，保障各项规章制度落实落细，可由20支公司监事或者内部审计部门定期审查现行制度是否完备、执行是否到位等。监事或者内部审计部门定期可不定期把检查情况通报给20支公司管理层，管理层根据检查出来的问题落实整改，对相关责任人员进行考核，并与绩效挂钩。

（二）加强全面预算管理，提高预算管理水平

要高度重视全面预算管理工作，应当设立专门的预算管理委员会和预算管理办公室，提高全面预算管理信息化水平。在编制预算时，要结合行业发展要求和20支公司实际情况，以全零售网络建设为核心，目标利润为导向，将20支公司战略目标融入全面预算管理编制工作中。由于零售业随着经济活动和环境的变化而剧烈变化，我们可以在采用传统年度预算方式的基础上，采用滚动预算的方式，对原有的预算不断进行更新和补充，逐期向后滚动。在预算指标制定上，可参考兄弟单位的一些好做法，结合公司实际制定预算指标，部分预算指标可设置为定期预算指标，根据门店的规模、地段、人口辐射等设置不同的预算指标。在预算执行时，各门店经营活动必须围绕预算运转，如果发生预算外的成本或费用，必须依照权限由股东或20支决策议事机构研究审批通过后方可执行，预算管理委员会根据实际情况对预算进行调整。在预算考核监督方面，及时分析预算数与实际执行数差距，各门店应将预算执行情况纳入考核指标，考核指标要公开、透明，明确奖惩标准，便于互相监督。预算办公室或预算委员会要定期或不定期召开预算委员会，通报20支公司及各门店预算执行情况，分析预算存在的问题，总结经验，并对下一阶段预算工作提出要求。

（三）加强资金管理，提高资金管理安全性和效益性

一是资金的计划制订及日常管理方面，要基于全面预算管理编制年度资金计划，为20支门店运营提供持续的资金保障。资金计划的制订要综合考虑20支公司资金收益，在确保资金安全前提下要争取银行利息的最大化。二是资金计划执行与日常管理方面，作为零售行业，需要定期进行资金安全检查，加强对存货和现金的盘点。资金和存货的盘点、检查要严格按照相关规定开展，要明确责任，对检查出来的问题要及时整改，对违法违规的行为决不手软，要严肃处理。三是成本费用支出审批管理方面，根据资金支出的性质及金额明确资金支出审批权限，并明确每一级审批的重点关注内容，对违反财经管理制度规定的费用不予报销。四是票据和印鉴管理方面，建立应收票据台账，逐笔登录，印鉴的刻制、使用、销毁需根据相关法律法规及公司规定程序执行。五是往来款项管理方面，设置个人会员和企业会员，区别管理，企业会员在经过条件审核后，可以采用灵活多样的结算方式，提高经营收入。六是加强银企合作，积极沟通，争取减免账户手续费，提高存量资金收益。

（四）完善管理机制，优化运作模式

要严格按照《公司法》、公司章程和行业有关规定依法合规运作，要尽快梳理界定地市烟草公司和20支公司职能定位与权责边界，理顺公司的管控结构和运行机制；完善20支公司股东会议、20支决策委员会和总经理办公会等设置，明确权责关系，形成定位清晰、有效运转的公司法人治理结构；建立市场化经营机制，改变靠烟草公司行政手段去推动工作的习惯，使20支公司真正成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展的独立市场主体。加强信息化建设，20支公司要融合发挥财务与业务的比较优势，将财务管理贯穿于投资、进销存、核算和报告等各个业务层面，做到业务与财务高度融合，互相促进。要加强20支企业文化建设，尽快完成20支公司文化理念体系建设，编制企业文化手册，推动文化建设取得新成效，凝聚人心，提高20支品牌知名度和社会影响力。

（五）加强人才队伍建设，引进培养后备人才

专业的事情交给专业人来做。一要加强人才引进培养，在做好人才需求预测的基础上，通过社会公开招聘，精准引进一批高素质急需紧缺人才。二要充分激发行业现有人才的活力，聚焦其零售行业经验不足，营销、信息化理论和实操能力欠缺等问题，进一步拓展培训形式，丰富培训内容，定期采取竞争性选拔、组织开展轮岗交流锻炼等方式，充分挖掘现有人才的潜力。三要逐步完善绩效考核体系，注重绩效考核结果运用，进一步拓宽优秀人才的晋升通道，为20支培养一批懂业务、善管理、勇担当的人才，为20支公司长远发展提供坚实力量。