医院全面预算管理问题及对策探讨

贺春

（习水县人民医院，贵州 遵义 564600）

一、前言

根据医院发展规划、“公立医疗机构经济管理年”活动要求、三级综合医院评审标准实施细则以及《中华人民共和国预算法》、县卫健局和县财政局关于医院预算管理考核方案的相关规定，县级公立医院编制预算要做到科学合理，执行预算要严格，日常工作中要加强预算管理、监督与考核。本文以县级公立医院为主要对象，分析其在预算管理过程中存在的共性问题，探讨进一步完善的对策，以期为加强医院全面预算管理提供参考。

二、县级公立医院的业务特点及实行全面预算管理的必要性

（一）县级公立医院的业务特点

县级公立医院承担本县及比邻辖区几十万人口的预防、医疗和保健任务，负责区域内传染病、职业病和非传染性慢性病的防控以及区域内人群的健康教育工作，责任重大。因此，医院需不断完善自身医疗救治体系，有效应对各种突发性公共卫生事件。

（二）医院实行全面预算管理的必要性

为全面提升医院综合服务能力，推进医院精细化管理，优化有限资源、规范医疗行为和提高医院内控管理水平，以深化医药卫生体制改革为契机，全面落实创建三级综合医院，促进医院健康、稳步发展，实行全面预算管理势在必行。

三、医院全面预算管理存在的问题

（一）预算编制不合理

预算编制工作的开展以财务部门为主，业务部门参与度较低；院领导大多是来自临床科室业务骨干，对预算管理的重视不够；归口管理部门以及各科室对预算管理工作缺乏重视，预算理念和意识不足，科室无兼职预算管理员；科室自下而上的编制预算，赤字预算较多，并且编制的是年度预算，未编制度预算和季度预算，未考虑业务发展的季度性和周期性、医改政策的变化以及外部环境发生变化带来的机会与威胁等；预算管理委员会形同虚设，财务科无专职预算管理人员，业务素质和责任心不够，为了满足三级综合医院创建所需、主管部门以及医管委的要求、应付纪检监督部门检查，财务人员往往根据年度财务报表以及科目余额表上的数据进行预算编制，大多采用增量预算法，参考历史数据并在此基础上增减变动给出结果，敷衍了事。此外，医院对科室预算方面的培训较少，只有部分科室清楚全面预算的意义和目的，同时缺少专业的信息系统支持。

（二）预算执行和调整不合理

预算管理执行到各科室，但没有落实到个人，预算编制与执行存在“两张皮”现象。财务初审人员在审核支出单据时，未记录各科室实际发生的数据与预算数据之间的差额，未设置控制环节，缺乏事前控制和事中控制。预算执行结果与绩效考核结合度较低，预算工作人员开展工作时碍于情面，存在责任不清、奖罚不明的情况，几乎不存在预算调整事项。

（三）预算的分析和考核不合理

一是大多数医院采用增量预算和零基预算法，通过EXCEL电子表格，手动编制收入费用预算、资本性支出预算以及融资决策预算。编制程序是由医院设置总目标、财务科编制收支预算初稿，然后细化分解至科室，科室自下而上编报，医院汇总平衡。二是预算考核未真正与科室绩效评价挂钩，预算考核指标只有预算执行率且在整个绩效考核体系中所占比重不高，存在走马观花的现象。预算考核不严、不合理、不到位，预算管理流于形式。财务科事后按季、半年度和年度分析预算执行情况，预算执行情况与年终目标考核挂钩，考核流于形式，关联程度不强。同时，财务科进行分析对比时仅仅进行财务数据对比，归口管理部门和各科室对预算执行情况未作分析。即使对比出的数据存在不合理的地方，数据存在偏差，在财务科向预算管理委员会、院长办公会和党委会提交预算执行结果的分析报告后，这些问题在会议纪要中也只作为通报事项，未作任何批示。

四、强化医院全面预算管理的策略

公立医院应严格落实《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》（国卫财务发〔2020〕30号）文件精神，充分分析自身的优势和劣势，并依据医保政策的变化、公立医院改革的相关要求等制定切实可行的预算管理制度，编制预算手册；建立健全预算管理组织机构，明确预算的内容，按时完成预算编制，强化预算的执行和调整，科学开展预算分析与考核工作；加强预算管理信息化建设，购置预算管理信息系统，此系统应与医院HIS系统（医院信息系统）、财务系统、固定资产管理系统等整合，做到互联互通、数据共享。

（一）加强预算编制

首先，医疗业务工作量预算要与医教科联合，考虑科室业务开展情况、业务增长点、新技术新项目的开展、医保付费方式、国家飞行检查指出的问题以及自查存在的问题等对业务量有影响的因素，根据上一年度实际值以及前3年平均值编制各科室业务量预算，从而汇总计算出医疗业务工作量预算，再下发到各科室征求意见，根据意见调整科室预算。财政基本拨款预算需要财务科根据县财政局“关于编制XX年部门预算的通知”实行差额预算，在编人员工资、养老保险和职业年金按67%测算，主要安排用于公立医院重点学科、人才培育、基本建设和大型设备购置等专项支出。科研项目预算需要按科教办上报的科室职工科研课题总体情况进行编制，其他收入预算要参照上一年度停车收入、培训收入、租金收入等实际情况进行编制。

其次，支出预算采用归口分级管理方式。如人事科归口管理：工资、五险两金缴费、高级人才引进费用、调资、医院招人计划等；医教科归口管理：医疗赔偿费和诉讼费、医疗诉讼案件律师代理费、帮扶专家经费、科室医生外出开会费用、培训及进修费用、医责险、医疗纠纷赔偿、规培人员费用等；设备科归口管理：卫生材料费、设备维修费；药剂科归口管理：药品费。专门决策预算要求财务科负责新增贷款以及下一年度需偿还贷款本金和利息的预算。专业设备和一般设备预算要求设备科负责编制专业医疗设备购置预算，总务科负责编制办公家具预算，信息科负责编制电脑、打印机预算。

预算管理办公室对各归口管理职能科室上报的预算数据进行审查、汇总，上报全面预算管理委员会审查，给出预算建议调整数，提出综合平衡的建议，形成“一下”预算。预算科室按照建议的预算调整数，重新上报预算草案，形成“二上”预算。预算管理办公室在对各归口预算科室预算草案进行审核、汇总的基础上，编制财务预算和医院总体预算，并最终形成医院年度预算报告。预算管理委员会审核通过后上报院长办公会、党委会审批，同时报职代会通过后向主管部门备案。医院应严格执行经批复的预算，并逐级分解，落实到各预算科室，形成“二下”预算。

（二）强化预算的执行和调整

医院要严格执行批复的预算，经批复的医院年度预算是规范医院日常经营活动的依据和衡量其合理性的标准。医院年度预算报告一经批复，不得随意调整预算，由于国家政策法规发生重大变化、医改政策变化、不可抗力以及预算管理委员会认为应该调整的事项等情况需要对预算进行调整时，应由科室提出书面申请，说明调整的事由以及调整后对医院总体预算的影响后上交至预算管理办公室且在预算管理委员会上进行报告，预算管理委员会对不符合预算调整条件的应坚决否决，同意调整的事项应形成会议纪要提交院长办公会和党委会审批，批准预算调整后下发已批准的预算调整。医院要严格执行经批复的预算，将预算逐级分解，落实到具体的预算执行科室，在预算执行过程中应定期对执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。

（三）规范预算的分析与考核

建立预算执行情况分析制度，对比分析医疗收入、人员经费、药品费、卫生材料费与“三公经费”等日常运行经费差异。结构分析药占比（不含中药饮片）、检查和化验收入占医疗收入的比重、卫生材料收入占医疗收入的比重、医疗服务收入（除药品、耗材、检查化验外的医疗收入）占总医疗收入的比重、人员支出占比、管理费用率等。采用同比分析以及环比分析的方法，对预算差异在怎么样的范围进行重点分析要与归口科室以及各预算科室对接，及时发现偏差、了解预算差异形成的因素，撰写预算执行情况分析报告。定期或不定期地召开预算管理委员会会议，通报预算执行情况以及预算执行进度，认真分析出现问题的原因并提出解决措施，保证预算整体目标的顺利完成。

严格执行预算考核制度及考核方案，鼓励职工参与绩效考核制定，职能部门审查绩效考核内容，使各项工作任务落到实处，发挥绩效考核的作用。考核的主要内容有收入、支出和结余预算执行情况，预算编制是否准确与及时，预算分析是否及时，对经营活动中存在的问题是否有改进措施并进行整改，预算控制是否到位，预算调整是否按规定程序进行以及预算执行偏差是否在可控范围内等等。考核后形成编制预算执行情况分析报告，发布考核结果，并公示7个工作日，通过OA（办公自动化）系统传达至各科室。

五、结语

实行全面预算管理有利于实现医院战略目标和业务目标，规范医院经济运行和相关业务活动，纠正医疗行为中的偏差；有利于优化配置医院的有限资源；有利于科室间的沟通和协调，同时也是科室绩效考核的基础和比较的对象。因此，应该对目前预算管理的存在的共性问题进行分析并提出解决对策，促进医院健康可持续发展，保证医院的公益性，实现社会效益和经济效益的共同提高。