电力企业全面预算管理的困境和对策

张丽

（中国华电集团有限公司广东分公司，广东 广州 510663）

要充分发挥全面预算管理在内控中的最大化价值，电力企业应深入分析电力企业全面预算管理面临的制约条件与现存问题，结合企业发展实际情况，才能建设符合电力企业自身发展规律的、体现出电力企业特点的预算管理体系，促进电力企业可持续发展。

一、电力企业全面预算管理简述

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是指在预测和决策的基础上，围绕公司发展战略和中长期发展规划，对预算期内各类经济资源和经营行为进行全面筹划、合理测算并拟定预算目标，对预算执行过程进行监测管控和分析评价，及时对经济活动进行改善和调整，促进战略目标落地和提升企业管理的过程。“全员、全要素、全流程”是其主要特点，包括全面预算目标确立和分解、编制和审批、执行、分析、调整、评价和考核等环节。

电力企业的全面预算具体包含业务预算和财务预算。业务预算是反映预算期内各项可能形成现金收付的运营活动的预算，是财务预算的形成依据和编制基础，它由经营预算、资本性预算、融资预算组成。财务预算则是以价值形式反映的预算期内企业运营的过程和成果的预算，主要包括损益预算、资产负债预算、现金流量预算。

（二）电力企业全面预算管理的现实意义

1.实现经营目标

全面预算管理在整体规划企业长期发展战略的基础上，帮助企业协调各经济要素间的平衡关系，为电热价、投资、成本及经济效益的有序性提供保障。全面预算管理将企业经营管理中涉及的横向各业务部门和纵向各实施单位有机结合起来，以保障企业发展战略实现为主线，通过实施价值管理、投资管控和决策保障等方式，促进企业经营管理不断提升，推动企业发展战略目标的实现。

2.优化配置资源

有限资源的高效运作是企业价值创造最大化的保障。当今电力企业逐步从重规模向重质量发展转变，全面预算管理的价值创造功能更加凸显。电力企业如何在政府定价的主营收入和成本监管要求的基础上，充分发挥内部资源效用，实现能源供给和需求的匹配，规模、质量及投入、产出的统筹协调发展？全年预算管理作为企业管理内部控制的主要手段之一，可以调动全员，实现全要素、全流程管控，顺应企业经营发展的需要，有效实现企业资源的优化配置。

3.明晰权责关系

全面预算管理不仅需要考量生产经营的不同业务流程实际，而且需要明确不同环节涉及成本支出的限额标准、列支范围、管控目标，规范各执行单位和业务部门的审批流程、内容和职责权限，必然促使电力企业明晰权责，适应企业经营发展和管理的需要，进而实现电力企业经济效益的提升。

二、目前电力企业实施全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算管理意识淡薄

目前，全面预算编制、下达、考核已是每个企业的年度重点工作。但是，还未能将预算管理视为日常管理的抓手，仅仅是把预算当成一个考核指标，这反映出各级公司管理人员预算管理意识的不足。有的企业虽然成立预算管理组织体系，但不重视组织体系的有效运转，仅仅把预算管理工作当成财务部门的职责，导致预算管理的深度和广度受到诸多限制，特别是编制预算时容易出现制约电力企业长期发展的短期行为，预算无法发挥真正价值。

（二）预算管理队伍人员素质较低

电力企业的管理人员队伍多为生产技术专业出身，相应的财务管理理念和经验较为缺乏，对全面预算和预算管理的认识参差不齐，预算管理不能与企业其他绩效考核、生产管理、市场营销等工作相结合，未形成系统性的管控手段以推动企业战略目标实现。不同专业的人员对预算执行和考核的理解不一，企业预算管理质量不高。

（三）预算编制准确性不高

最佳的全面预算目标应该是结合企业发展和经营实际进行确认的积极预算。但是，每年通过“二下二上”编制出来的年度预算，总是会有些指标偏离实际，分析原因主要问题有以下几点：一是预算编制大多是参考以往的历史数据进行主观判断为主。近几年，电力行业改革发展迅速，预算编制人员未能全面收集和分析最新发展数据，或因收集难度致使数据主观性较强，导致报告不全面，也不详细。二是基层企业对预算编制工作统筹安排不足。个别部门重视不够，同上级单位的沟通不充分，仅停留在赶紧完成工作任务层面上，导致预算基础数据有偏差。三是业财融合不够。财务和业务人员的跨专业交流较少且各专业间存在知识壁垒，使得财务和业务知识无法充分融合，相关预算编制人员的业财融合综合素质提升存在困难。

（四）预算编制方法不科学

电力集团公司为了保证对所属企业统一的分析、考核标准和既定战略目标的实现，在下达预算编制方案时采用的预算编制方法较为单一，未充分结合不同区域和企业的实际情况充分运用零基预算、项目预算、滚动预算等方法，降低了预算编制方案的可行性。近年来随着电力改革的推进，电力集团公司内部的经营事项较多，公司的业务运作变化较大，新兴的新能源项目、售电、综合能源服务等产业，尚缺乏历史数据和明晰的管控指标，原有的固定式预算方法很难确保预算方案与实际的经营活动相接近，无法反映企业实际发展状况，对电力集团公司预算编制提出了更高的要求。

（五）预算编制与执行脱节

电力企业的预算基础性工作受到电力行业管理体制限制，电力产品价格和产量受政策调控，燃料价格受市场制约，机组能耗对经济效益影响非常大，使得月度预算和滚动预算刚性管控的效力弱化。此外，全面预算流于形式，对比传统的预算管理并未有本质性的提升，未同电力企业经营各个阶段相联系，仅依靠财务端的成本费用支出控制，过度注重利润预算，缺乏亏损预算思想，片面的工作开展严重影响了全面预算管理的效果发挥。例如对电力项目投资效益的测算和管理，与通常的全面预算管理相脱节，缺乏统一的监管部门和有效的跟踪分析，基本上是“项目投资”和“项目运营”各自为政，不利于企业的高质量发展。

三、电力企业加强全面预算管理的对策建议

鉴于前述在预算编制、预算执行和预算考核方面表现出来的各种问题，笔者从细化预算管理责任、强化预算执行刚性，丰富电力企业预算管控和编制方法、加强预算管理融合等方面提出相关解决对策。具体包括：

（一）建立预算管理考核责任制

1.明确责任人，加强宣传引导。全面预算管理要渗透于各个层级、各个业务流程中，要取得企业各岗位员工的支持才能顺畅运行。因此需要企业的领导层赋予生产管理和经营管理各流程工作人员相关的权利，促使各岗位履职尽责。通过逐级赋权赋责，将全面预算管理工作与企业战略、发展规划和年度目标结合起来进行适当的宣传工作，树立起预算管控意识，加强企业内部的联系，促进部门间的理解支持。

2.建立责任制度，优化审批流程。电力企业绩效目标责任制要与企业的发展战略相结合，保证一定规划时期的延续性，同时将预算管控指标纳入企业的年度绩效目标责任制，将责任制分解到每个部门和岗位，做到人人有指标，预算管控人人有责任。坚持“月度预算执行刚性和绩效考核弹性”相结合，通过月度滚动预算、公开公正的奖惩机制，充分调动员工的工作热情，不断强化员工对于全面预算工作的认可度和重视度。

（二）创新和发展预算管理模式

电力企业要从上至下分级建立全面预算管理机构，机构办公室设在财务部门，公司其他部室是全面预算管理的专业部门，根据职责分工负责业务预算的管控工作。全面预算管理机构应至少每季度开展一次分析和考核工作，按月进行预算编制、执行、控制工作。预算管理应根据企业类型、企业发展阶段进行一个详细的战略定位、发展前景、客观状态分析，对不同类型和阶段的企业选择不同的预算管控方式，结合多个有效的预算管控方式，构建和完善整个预算管理体系，提升预算的有效性和可执行性。比如对电力集团内的金融行业着重资本管控，科研行业着重科技创新管控，煤电行业着重成本管控，新能源行业着重资产质量和发展效能管控。

（三）持续优化预算指标体系

企业应该选择合理有效的预算编制和评价方法，提升预算的战略指导价值。特别注重预算评价指标的设定和调整，通过分析确定不同类型企业间的合理权重；在预算实施过程中，再根据企业实际发展情况有针对性地对现有指标体系进行补充，使得各单位之间达到平衡状态。比如对售电公司预算指标的下达和管理，仅以“两利三率”为主的指标体系并不能完整的反映其贡献度，也不利于其积极地走向市场、开拓电力业务，应在结合区域竞争状况，剔除其和集团内客户交易的利润转移数据，将其超出市场平均值的利润贡献度、价差等指标补充进考核体系，使得预算管理更科学和完整。

（四）深入推进业财融合

深度融合管理会计和预算管理理论、业务与财务工作，在产业融合发展的实践中探索预算管理的新方法。例如，将项目预算管控与财务系统结合，利用ERP或财务共享中心等模式，构建预算管理信息平台，链接各个系统内部信息，将商业计划、财务预算和项目预算等对项目的总体计划和细节进行系统控制，实现各个部门预算管理的有效衔接，实现系统资源的有效集成，以达到资源共建共享。

综上所述，完善电力企业全面预算管理体系应该把握“全员、全要素、全流程”的特点，通过细化管理责任、强化预算刚性；运用信息化、数字化手段，结合企业发展实际，科学选择预算指标、权重和方法，以真正科学的体系帮助企业提高管理水平，促进电力企业长久发展。