国有企业财务总监委派制度优化对策探讨

张永富

（广西明园饭店管理集团有限公司，广西 南宁 530022）

一、引言

当今企业的生存与发展离不开资源，而现代企业往往处于所有权与经营权相分离的状态。企业的所有权人不亲自经营企业，必须关注企业的财产安全。对国有企业的财产均为国有财产，企业管理人员均为经营者，而非财产的所有者，代理问题更加突出，保护国有财产安全是重中之重。国有企业财务总监委派制度的建立与优化有利于所有者加强对企业国有财产的管控，保证国有财产的安全，进而保护所有者的合法权益。

二、国有企业财务总监委派制度概述

根据《公司法》，财务负责人由总经理向董事会提名，由董事会任免，可见，总经理对财务负责人的任免具有提名权。财务负责人对企业财务具有监督管理职责，如完全受制于总经理，则其财务监管职责难以履行。为加强对国有资产的财务管控，各地国有资产监督管理部门普遍建立了国有企业财务总监委派制度，规定国有企业财务总监不再由总经理提名，改由出资人委派，对出资人负责，由出资人考核。

三、国有企业财务总监委派制度的必要性

（一）国有企业财务总监委派制度建立的理由

国有企业的所有权属于国家，由国务院或者地方人民政府代表国家行使所有权，国务院及地方人民政府设立国有资产监督管理机构具体行使国有企业的所有权。国有资产监督管理机构作为特色行政机构，不可能直接经营企业，只能聘请或者委派一批企业管理人员对国有企业进行经营管理。因此，所有权与经营权分离。为加强对经营者的监督和保护国有资产的安全，国有资产监督管理机构建立了国有企业财务总监委派制度，派出财务总监对国有企业进行财务监督管理。

（二）国有企业财务总监委派制度实施的目的

在所有权与经营权分离的国有企业，委派财务总监制度建立与实施的目的，是要解决公司治理中的“内部人控制”问题。在国有企业的治理结构中，党委会成员、董事会成员、监事会成员、经理层成员均不是企业的所有者，而是经营者，为防止经营者建构“个人帝国”，形成共同利益，出现“内部人控制”问题，国有企业财务总监委派制度应运而生，同时诞生的还有外部董事制度。以上制度的建立，有利于加大国有企业治理力度，优化国有企业法人治理结构。

四、国有企业财务总监委派制度存在的问题

（一）国有企业法人治理结构不健全或者运行失效

完善且有效运行的企业法人治理结构，是财务总监依法执业的必备环境。但国有企业依然存在企业治理结构不健全和运行失效的问题，主要体现如下：一是党组织、董事会、监事会、经理层成员交叉任职，身份重叠；二是党组织、董事会、经理层职责权限边界不清，党委会本是前置研究，但却代替董事会作决策，导致董事无法有效履行职责，也导致财务总监特别是未进入党委会的财务总监的监督管理职能无法发挥。

（二）财务总监身份重叠、职责模糊

各地国有企业财务总监委派制度规定，符合条件的财务总监进入党组织、董事会，这对加大财务总监的监管力度是有正向作用的，但在实际操作中，不少国有企业也将财务总监视为经理层成员，导致财务总监既是监督者又是经营者，监督与被监督的身份重叠。从监督者的身份来说，任何人不应自己监督自己；从经营者的身份来说，财务总监被当成经理层副职对待，接受总经理的领导，就无法履行对经营者（包括企业总经理和副总经理）的监督。另一方面，财务总监既负有财务监督管理职责，又负有为经营者服务的职能，同时为被监督对象提供服务，显然存在冲突。

五、国有企业财务总监委派制度的优化对策

（一）完善国有企业法人治理结构并使其有效运行

国有企业法人治理结构包括党组织、董事会、监事会、经理层，不用设置股东会，股东会的职权由国有资产监督管理机构行使。要明确划清党组织、董事会、监事会、经理层的职责权限边界。党组织把方向、管大局、保落实，不能用前置研究代替董事会作决策，把董事会完全架空；董事会专职于企业决策，遵守《公司法》和公司章程，必要时，要建立提名与薪酬、战略与投资、预算与审计、法律与风控等专业委员会，未经专门委员会审议的议题，原则上不得进入党组织研究，不得进入董事会决策；监事会要立足监督主业主责，所有党组织前置研究、董事会决策会议，必须邀请监事列席会议，确保会议依法依规召开、讨论、表决，党组织书记、董事长必须末位表态，且只占一票，坚决杜绝“一言堂”；经理层专注于生产经营，在董事会的领导下开展工作，受董事会的监督与考核，董事不得干预经理层行使生产经营管理职权，甚至直接指挥生产经营。只有建立和完善国有企业法人治理结构，财务总监才能拥有良好的执业环境，财务监督的作用才能发挥出来。如果一个国有企业陷入“内部人控制”局面，党组织、董事会、监事会、经理层成员严重重叠，党组织书记或者董事长形成“人治”思维，那么内部控制将失效，再优秀的财务总监也将陷入孤军奋战的局面，或者为了生存与其同流合污，或者被排挤走人。

（二）明确财务总监的身份

现行的各地国有企业财务总监委派制度，一般规定符合条件的财务总监进入党组织、董事会，对出资人负责，主要履行财务监督管理职责，但同时也要求财务总监为生产经营决策服务，这就导致财务总监具有双重身份，既是监督者又是经营者的助手，角色冲突，试想一个助手如何监督他的主官？国有企业财务总监委派制度建立的目的是通过财务总监对经营者事前、事中的生产经营决策进行财务监督，保障国有资产的安全。财务总监如果是经营者的助手，如何监督经营者和自己呢？要真正发挥财务总监的财务监督作用，必须明确财务总监只需对出资者负责，向出资者汇报工作，无须对经营者负责，不受经营者领导，但有配合和指导经营者开展生产经营的义务。出资者应当建立健全委派财务总监履职保障机制，最有效的办法就是规定其只接受上一级财务总监的领导。

（三）进一步明确财务总监的职责权限

明确了财务总监与经营者之间的关系是监督与被监督的关系之后，还要进一步明确财务总监的职责权限。财务总监的财务监督，本质上是事前、事中的监督，这与纪委、审计偏重于事后监督不同，更加专业。要达到事前、事中监督的效果，财务总监必须躬身入局，嵌入企业生产经营，领导企业财务部门，掌握会计监督权；参与企业所有重大决策并独立发表意见；与总经理联合签署重大经济合同、重大款项拨付、重大决策报告。财务总监对重大决策发表否定意见或者拒绝签署重大合同、重大款项拨付事项时，企业应立即停止执行并向出资人汇报，由出资人进行裁决。

（四）改进财务总监考核机制

不少国有企业将财务总监视为所任职企业的经营层副职，将其与经营层副职一同考核。这样做有两大不利之处：一是给人留下财务总监就是经营层副职甚至受经营层副职领导的印象，使财务总监的形象大打折扣，影响其威信；二是财务总监依法代表出资人履行财务监督管理职责，容易得罪人，由被监督对象（经营者及其他员工）对其进行投票打分，结果可想而知，这将使财务总监为了考核过关，不得不在平时放松要求，不敢得罪经营者和员工，以免其在考核时投出反对票。因此，建议将对财务总监的考核分为两个部分，即上级财务总监的考核和任职单位的考核，且以上级财务总监的考核为主。

六、结语

随着我国市场经济变革的不断深化，市场上的企业数量逐渐增多，经营规模也逐渐扩大，国有企业面临竞争日益激烈的市场环境，需要加强财务资金管理，实现财务资金的合理、充分利用，并针对存在的所有者、经营者分离问题，积极实施和完善财务总监委派制度，让财务总监对企业子公司进行财务监督管理。为确保财务总监财务监督管理工作的有效开展，企业需要明确其职责，建立考核制度和提拔制度，从而提升经济效益，增强市场竞争力。