央企实施业财融合提高合规管理水平的探讨

薛晓丹

（中国石化销售股份有限公司安徽合肥石油分公司，安徽 合肥 230001）

当前，大部分央企已经实施了业财融合，并积累了丰富的业财融合经验，了解了业财融合的意义和具体途径，同时，央企也面临着一些制约业财融合顺利实施的问题。

一、央企实施业财融合的原因

当前，社会改革不断深化，央企要实现更好的发展需要面临更大的竞争压力。若想在竞争激烈的市场与复杂的国内外经济环境中保持强大的竞争力，央企不仅要将重点放在增强业务经营能力上，而且必须具备业财融合意识，增强财税人员的业务融合能力；借助业财融合弥补以往财务、业务部门各自进行封闭式运作的缺陷，在业财融合的助力下提高合规管理水平，获得更多价值。

二、央企实施业财融合的途径

（一）组建管理会计工作小组

在信息高速发展的时代，央企要提高合规管理水平，首先要实现全体员工思想观念的更新。只有全体员工的思想观念实现更新，才能保证财务转型、业财融合的顺利实施。组建管理会计工作小组是央企实施业财融合的必要前提。管理会计工作小组应由精通自己主管业务领域专业知识、具备较强思维能力和良好沟通能力的不同部门的业务骨干组成。管理会计工作小组应科学制定业财融合工作的目标，如财务人员需依靠自己丰富的审计经验和精准把握相关政策的能力，助推业务部门工作的高效开展［1］；应积极参与央企的成本核算、投融资活动以及评估业务等经营管理活动中，根据不同业务对成本进行有效管控，将价值管理的先进理念及时传输到业务前端。内控风险和税收风险是关乎央企生存发展的重要因素，管理会计工作小组需为各部门提供税收政策服务，帮助各部门学会科学节税、降低成本，积极查找央企产生内控风险的各种因素，努力做好风险防范和把控工作。管理会计应积极参与央企的招投标及市场开发等活动中，在充分研读相关政策的基础上配合其他部门开展业务活动，提出合理的财务意见，争取帮助企业提高经济效益。

以中石化销售行业为例，其具体的全生命周期管理如下：第一，事前做好投资可行性研究。基建部门合理预测加油站建设投资成本；零售部门合理测算投营后加油站不同品种的销量，定编人员数量；财务部门根据投资成本，预测销量和销售毛利以及投营后发生的日常费用，根据货币时间价值计算投资回收期及现金流量，为加油站建设投资提供科学合理的依据。第二，事中通过预算管理提高加油站经营管理水平，达到并超过预测销量。通过监测预算量完成情况改变油站销售品种，及时采取营销措施，通过增加设备投入等方式提升销量。第三，事后积极沟通协调，争取更多资产补偿。加油站面临拆迁时，可以聘请中介机构做好资产价值评估，积极与政府部门沟通，获取更多的资产补偿和营业损失赔偿，同时实现拆一还一的目标，以实现销售网点不减少。

（二）做好预算编制工作

全面预算管理是对企业经营活动、财务活动以及投融资活动等各种活动的情况进行合理预期，并展开有效控制的一种管理行为。基于企业自身经营战略基础付诸实施的全面预算管理不仅具有计划性、协调性，还具有控制、评价等多项功能，可以借助具体财务指标数据对具体业务实施全方位、全过程管理，所提供的财务分析也更精准。全面预算是一种科学的管理控制方法，可以将企业内部与业务、财务相关的关键问题全部融合进同一个体系。全员参与是全面预算管理效用得以发挥的必要前提。预算编制过程即业财融合过程，是业务部门、财务部门等各部门之间互相传达信息的过程。预算编制不能仅停留在传递财务信息、业务信息等各类企业信息的层面上，还必须确保各类信息在不同部门、员工之间的顺畅流动和高效整合，确保信息在企业内部的不同层级、不同部门之间实现利益平衡，合理配置企业的资源［2］。

（三）实现成本费用的标准化管理

当前，多数央企实行的是全员目标成本管理，这一管理方法可以对成本进行深度剖析以及有效分解。总结与分析成本费用产生动因以及发生规律是制定成本管理标准的前提，全员目标成本管理采用成本费用管理细化到管理层的方法，构成明晰、完善的管理网络，实现成本费用的标准化管理。央企内部业务部门和财务部门应在财务信息收集、总结等方面形成工作合力，进一步划分成本费用动因，一般可将其划分为人员动因（如职工薪酬福利）、行为动因（如企业日常业务活动）、财产动因（如运维检修费以及财产保险费）及政策动因（如不同种类业务产生的税费）［3］。

以中国石化销售股份有限公司为例，该公司的业务以成品油及天然气销售、加油站建设以及便利店经营为主，成本费用构成较一般企业更为复杂，其中商品流通费用按业务线条划分为零售、直分销、天然气、物流、燃料油、非油品以及其他石化产品和综合费用。费用占比较大的为人工成本、运费、折旧及摊销等，其中占比最大的是人工成本。

为了严控人工成本，企业可采用职工薪酬与企业经营效益挂钩的做法。首先，合理确定工资总额计提比例；然后，在准确计算工资总额与企业毛利率的基础上测算不同类型人员薪酬总额，以对职工薪酬做出科学预算。此外，企业管理会计工作小组需要联合各业务部门对不同目标成本的成因、不同部门应负担的成本责任展开分析，以构建完善的责任控制体系。工作小组根据目标管理原则设计不同业务的目标成本核算模型，用直观的标准工时或数量等形式准确反映业务成本。若目标成本计算结果显示成本偏高，则需对成本投入的有效性进行分析，降低非增值经营部分的支出，严控成本费用。

（四）将价值型管理指标嵌入业务活动

业财融合工作必须以业务为导向，业务为财务数据提供具体来源。将财务职能成功嵌入企业的业务体系中是央企实施业财融合的重点，同时也是一条主要途径。将EVA、现金流等在内的价值型管理指标嵌入业务活动中，可以帮助企业依托生产经营活动创造更多价值［4］。

央企要增加价值型管理指标在考核中的比例。首先，设置科学的价值型管理指标。实施业财融合主要由财务部门负责，但业务部门也需积极配合财务部门的工作。当前，许多央企内的各层级业务部门对EVA、现金流等指标的内涵及实质缺乏充分了解。财务部门必须肩负起及时将价值型管理指标的内涵和作用传达给业务部门的责任，与业务部门联合起来，探讨如何充分利用现有资源、用尽可能少的资源消耗获取最大效益。在实际情况中，人均劳动效率指标面临的压力最大，平均人数和增加值是影响人均劳动指标的关键因素。

三、阻碍央企实施业财融合的因素

（一）企业管理者优化管理意识淡薄

当前，央企管理者优化管理意识淡薄的现象十分常见，这是阻碍央企实施业财融合的重要原因。企业管理者优化管理意识淡薄主要表现在两个方面。第一，央企领导者过于重视业务、忽视管理。央企的许多管理者是技术骨干或业务骨干出身，他们自身业务以及技术能力较强，但对财务管理方面的知识缺乏系统了解。第二，改革开放给不同行业都带来了红利，许多央企自改革开放以来，经济效益大幅提高，规模扩张速度加快，这导致多数央企管理者将关注的重点放在效益提高及企业规模扩大上［5］。

（二）财务管理人员综合素养较低

业财融合工作需要相关的专业人员负责，但当前大部分央企中财务管理人员的综合素养较低，同时，在业财融合背景下，大部分央企对财务人员的业务水平要求也不高。第一，多数央企的管理者对业财融合的重要性和途径缺乏明确认识，没有详细考查从事业财融合工作的财务管理人员的综合素养和工作能力，没有对他们的工作能力提出较高要求。第二，从事业财融合工作的许多财务管理人员虽然精通基础的财会工作，但他们普遍缺乏战略意识和全局意识，对业务知识并不熟悉，同时缺乏与业务部门进行高效、常态化沟通的意识。

（三）激励机制不够完善

第一，多数央企并未系统化地对业财融合展开研究。业财融合是一项系统、复杂的工作，企业仅了解业财融合的基本概念，而不系统、深入地学习业财融合的具体事项，是无法成功探寻实施业财融合的途径以及方法的。第二，很多央企针对业财融合也构建起了相应的激励制度，但激励制度大多将关注重点放在业务部门或财务部门的专业性工作上，很少考虑到业务部门和财务部门之间的互动，因而难以充分调动不同部门之间的主动性。此外，不完善的激励制度对部门内部具体员工的工作方法缺乏指导意义，不仅无法激励业务部门、财务部门员工，也无法提高业财融合工作质量。

四、央企实施业财融合提高合规管理水平的措施

（一）党组织需充分发挥积极引导作用

当前，多数央企对党组织建设的重视程度不够。在部分央企中，党组织的作用仅仅体现在党建工作方面。在市场经济快速发展的背景下，央企必须实现管理模式现代化、合规化，将党组织与现代化管理模式有机融合在一起，让党组织充分发挥出积极引导作用。央企在进行重大决策以及决议的过程中必须发挥党组织的领导作用，赋予党组织一定的发言权和决策权。央企让具有政治优势和思想先进的党组织参与合规管理体系的构建过程中，凸显党的优秀思想，让工作人员在党组织的领导下、在业财融合先进理念的指引下开展合规管理工作，能切实提高企业合规管理水平。

（二）切实提高财务人员综合素养

第一，强化对财务人员的理论知识及实战技能培训，将常规业务培训、管理会计理论知识、预算管理、绩效管理等内容作为培训重点，灵活选择培训形式。一方面，央企可以委托中介培训机构对财务部门人员进行定期培训；另一方面，央企可以依托网络学习平台，提高培训方式的灵活性，让财务人员充分利用碎片化时间不断充实自己，提高自身综合素养。央企还可以给成功取得相关资格证书的财务人员一定的评级评职政策优惠，提高财务人员参与培训、考取资格证书的积极性。第二，优化财务岗位管理机制。央企必须将针对财务岗位设计的定期轮岗制落实到位，一方面，规避财务人员长期从事某一岗位工作带来的内控风险，另一方面通过轮岗制锻炼财务人员的能力，帮助他们在熟悉不同岗位工作的基础上尽快形成财务工作理念的系统框架。第三，财务人员必须积极转变传统思维方式，树立服务意识和管理意识，增强与其他部门进行高效沟通的能力。

（三）构建、完善合规管理体系

央企可以通过构建、完善合规管理体系达到规范工作人员行为、维持良好秩序的目的，保障企业在合规管理下规范、高效地运营。央企应明确法律部门、审计部门、财务部门以及人力资源部等各部门的职责，明确管理部门、业务部门等各部门的岗位职责，构建起科学、完善的岗位问责制和完善的合规管理体系，科学确定重点合规领域，做好风险识别工作。央企还应将合规管理工作作为绩效考核的重要组成部分。

五、结语

目前，许多央企已经实施了业财融合，对央企实行精细化管理、提高央企财务管理水平、增强财务风险防范能力以及提高经济效益等具有积极作用。业财融合是央企实施合规管理的巨大动力，但央企在实施业财融合的过程中也面临着一些问题。央企必须在明确业财融合途径的基础上，正面应对业财融合过程中产生的问题，制定有效的应对措施，确保业财融合的高效实施，借助业财融合提高合规管理水平，避免决策失误，确保企业安全运营，最终实现高质量发展。