初创型互联网企业如何塑造强执行的组织能力

王少娜

（广州千鲜电子商务有限公司，广东 广州 510000）

互联网企业的内涵有广义和狭义之分，本文以狭义概念下的互联网企业为对象，即位于平台企业供给侧终端的电商企业。与所有的初创型企业相似，初创型互联网企业也面临着激烈的市场竞争压力，但对于初创型互联网企业而言，这种压力有别于实体市场环境。区别主要反映在，在位企业可以凭借风投资金以补贴的形式增强客户的产品黏性，而初创型互联网企业无论在资金存量还是增量上都无法与在位企业抗衡。因此，初创型企业要想生存下去，需塑造出强执行的组织能力，以不放过任何互联网商机实现裂变。笔者认为，组织能力首先需激发企业人力资源的潜能，在此基础上聚焦互联网中的一切商机，以物力资源和财力资源整合为主线，采取缝隙策略不断拓展生存空间。

一、相关研究述评

（一）相关研究概述

有研究从企业战略组织能力建设入手，认为随着互联网红利的不断式微，企业要想获得持续发展，就必须将驱动方式转移到企业战略组织能力的建设上来。与之近似的研究还认为，互联网与传统行业的融合给过去的很多商业模式带来了巨大挑战，甚至是颠覆。这就对企业组织能力建设提出了现实要求。

有研究从创新文化与组织变革之间的关系着眼，对运用互联网技术实施组织变革的企业的员工进行调查。研究认为，企业创新文化正向影响着组织变革能力，在这一过程中，员工的组织承诺起着中介作用。提出企业可以通过建设创新型文化、培养员工的组织承诺来提升自身的变革能力。

（二）相关研究评价

以上研究观点可归纳为几点：第一，立足于当前的时代背景，提出了企业组织能力建设的必要性；第二，从O2O模式下提出了组织能力建设应对业态变革的要求；第三，在创新驱动下探索组织变革能力的实践路径。不可否认，这些研究观点对本文的论述具有启示作用。然而笔者也需指出，当前在相关研究中存在“见物不见人”的现象，即诸多学者都能意识到组织能力建设的重要性，却忽略了人力资源管理在支撑组织能力建设中的职能，这就导致所形成的研究观点对实践的指导价值有所下降。本文以HR三支柱原理为导引，在“专家中心”、人力资源业务伙伴、共享服务中心共同形成的合力作用下，对初创型互联网企业如何塑造强执行的组织能力展开探讨。

二、塑造强执行组织能力面临的挑战

聚焦初创型互联网企业在发展中的实际状况，可以将挑战归纳为以下三个方面。

（一）人力资源战略规划缺失

互联网企业所处的业态环境可以用瞬息万变来形容，初创型互联网企业必须适应这种业态环境，且在互联网红利不断式微的情况下，需提升员工的岗位效能以对市场需求作出快速反应。提升员工的岗位效能是一项系统工程，需要在顶层设计中为其提供一整套方法论支持。显然，初创型互联网企业目前还不具备这样的人力资源管理条件。从对样本初创型互联网企业所做的调研中可知，员工超时工作已成为常态，刚性的岗位绩效考核机制抑制了员工的工作创新意识，他们习惯于以讨好客户的方式来获得好评。长此以往，部分初创型互联网企业的组织能力建设，将因执行监督缺位而陷入被客户锁定的困境中。

（二）人力资源服务能力不足

目前，诸多初创型互联网企业在对员工进行刚性的绩效考核时，并未对他们实施业务辅助与情绪管理，这就导致较高的离职率成为该类企业的常态。贯穿于本文的价值判断便是，人力资源构成了组织能力建设的支撑力量，强执行的组织能力可助力企业快速作出市场策略调整，以获取一切可能的互联网商机。若存在员工离职率较高的现象，不仅会影响企业在职员工对工作的关注度，还会因新进员工的主客观因素降低组织能力的执行强度。

（三）人力资源管理下沉不够

若要形成强执行的组织能力，就需要解决组织能力执行者的后顾之忧。这就涉及企业人力资源管理的传统工作任务。考察初创型互联网企业可知，以合伙人作为决策层，以所招聘的员工作为执行层，两者共同构成了企业运营的实际操作者。这一现状就决定了初创型互联网企业的决策层既是裁判员也是运动员，或者说，他们既是人力资源管理者，也是人力资源被管理的对象，从而导致企业人力资源下沉不够问题的发生。

三、对策

在问题导向下，以HR三支柱原理为导引，在初创型互联网企业中塑造强执行的组织能力的对策如下。

（一）合伙人需理解组织能力建设的价值

初创型互联网企业合伙人的平均年龄在26岁左右，他们具有职业冲劲，也拥有对事业发展的美好愿景。在另一面也决定了他们在人力资源管理中较为突出岗位业绩，而忽略对企业长期发展所需的组织能力建设的关注。对此，需帮助他们理解组织能力建设的战略价值。笔者建议，风投机构、创业项目孵化平台等组织在介入初创型互联网企业时需让合伙人提交组织能力建设方案，把对组织能力建设方案的评估纳入对企业前景的综合研判中。这样一来，在倒逼效应下迫使合伙人思考组织能力建设问题。同时，社会第三方专业机构可参与到对他们的创业培训中来。

（二）采取业务外包形成“专家中心”支持模式

既然初创型互联网企业目前难以在内部组建“专家中心”，那么可以采取业务外包的方式获得第三方专业机构的支持。具体对策为：第一，企业合伙人应主动寻求与第三方人力资源管理机构建立战略合作关系，在合作中外部“专家中心”人员采取蹲点的方式对企业组织能力建设存在的问题进行搜集与分析，并匹配企业经营战略规划为其制定强执行的组织能力解决方案。第二，外部“专家中心”应在企业调研的基础上为初创型互联网企业制定1年期的人力资源管理优化方案，该方案应涵盖企业文化建设、岗位薪酬设计、业绩考核标准以及员工心理干预等模块。第三，在组织行为理论的引导下，外部“专家中心”应与企业员工保持良好的沟通关系。

（三）以互联网思维培育人力资源业务伙伴

正因为互联网企业所面临的业态环境瞬息万变，所以我们无法以常规思维去构建岗位辅助策略，而需基于互联网思维创新岗位任务辅助模式。具体对策为：第一，在企业文化建设的基础上，发挥全体员工群策群力的智力优势和信息优势。例如，在团队作业中引入“无领导小组讨论”环节，建立线下与线上相协同的团队成员工作互助平台，且应充分利用自媒体平台所提供的即时信息交互与集成的功能，建议性地解决团队成员所面临的工作难题，此时也能增强团队成员的归属感和凝聚力。第二，在互联网思维的帮助下，合伙人应在企业内部植入学习型文化，并对那些具有岗位工作创新意识和创新成果的员工实施激励，以此塑造员工强执行的组织能力的标杆，使其他员工在与优秀代表的经验分享中，从整体上提升企业组织能力的执行效果。

（四）完善人事管理体制，建立共享服务中心

初创型互联网企业可以采取外包和自营的方式，完善人事管理体系来解决员工的基本诉求。笔者建议，合伙人应增加对一线岗位的调研频率，并在与员工的沟通中了解他们的基本诉求。目前，基本诉求主要集中于减少延时工作的次数、建立人性化的岗位考核措施、严格社会保障供给等。因此，初创型互联网企业需要在人力资源管理的作业层面，依托外部“专家中心”和内部的人力资源业务伙伴机制，协力解决员工的以上诉求。

四、结语

本文以HR三支柱原理为导引，在“专家中心”、人力资源业务伙伴、共享服务中心共同形成的合力作用下展开探讨。研究显示，初创型互联网企业决策层首先需理解组织能力建设的价值，采取业务外包的方式建立外部“专家中心”，并基于互联网思维培育人力资源业务伙伴。初创型互联网企业还需借助“专家中心”和人力资源业务伙伴这两大支柱所形成的合力，助力共享服务中心的建立，最终使企业获得强执行的组织能力。