预算管理视角下的酒店公司绩效评价

潘丽丽

（上海幸福里文化创意产业发展有限公司，上海 200050）

一、前言

随着我国经济的增长、消费需求的迭代升级，国内旅游产业迎来了良好的发展机遇，酒店行业也有了广阔的市场发展空间。酒店要想在行业竞争中突出重围，除了要打造卓越的服务外，还必须不断提高自身的预算管理能力和绩效评价能力，充分调动员工的工作积极性，不断创新经营管理思路，从而提升业绩。

二、预算管理现状

我国酒店业的预算管理已由粗放式管理转变为精细化管理。判断酒店运营成功与否，要看酒店的预算达成情况，以及日常的绩效考核是否有效激励了员工。目前，我国酒店公司的绩效管理模式较为落后，薪酬体制缺乏对员工工作的激励，通常只设置了固定工资，绩效考核流于形式。

三、酒店预算管理与绩效评价存在的问题

（一）预算考核机制与绩效评价体系缺乏关联

多数酒店公司在绩效管理上，并没有将个人绩效指标与酒店整体预算目标关联起来，而且预算考核对酒店大多数员工缺乏激励效果，仅停留在事项表面，缺乏明确的量化指标，没有奖惩制度，预算整体目标的实现与否难以考核到员工，绩效考核指标缺乏弹性，这些问题都影响着员工的积极性。

（二）员工缺乏预算成本节约意识

酒店预算执行中，员工没有成本节约意识，简单地把预算执行理解为运营管理中的费用支出不超过预算额度即可，在此条件下可以随意花销，缺乏预算不可超额的意识。在超出预算的情况下，其随意申请调整预算，导致预算管理流于形式，缺少一套坚持费效与人效原则的考核体系。

（三）预算监督机制不完善

绝大多数酒店考虑到成本效率，并未设立专门的预算监督部门或成立专门的监督小组，通常以财务及行政部门反馈的方式形成事后的评价结果，预算执行过程中缺乏系统全面的绩效监督评价机制。例如，在组织制定绩效考核的前期阶段，如果部门或者个人制定绩效目标时，未将部门预算目标与个人绩效目标的完成有机地结合起来，而酒店公司在绩效目标制定时也缺少纠偏环节，就会导致部门与个人目标不清晰；在预算执行中期阶段，很多酒店公司的预算结果绩效考核执行相对宽松，做不到奖罚分明，因为没有形成竞争机制，缺少激励的工作氛围，极大地伤害了员工的工作积极性，预算与绩效均流于形式，甚至可能导致酒店预算目标无法达成。

四、酒店绩效管理问题的解决策略

（一）树立部门预算意识和个人绩效管理意识

酒店公司的战略目标分解到年度经营计划后，酒店总经理在设立年度预算目标时，应对收益部门给出具体的收入指标、成本费用指标及年度利润指标，将收入和利润的年度指标设置为目标线和挑战线，推动部门超预算完成目标。对于费用职能部门，酒店公司应以降本提效为宗旨，设定成本费用节约目标，设立合理损耗率与节约率，奖励节约、惩罚浪费。为了督促预算目标达成，酒店各部门应量化预算指标的完成结果，以每日、每周以及每月的频次形成管理层的“财务看板”，从而高频次地监督经营数据完成情况，及时分析差异原因，紧盯公司整体目标落实。

（二）引入平衡计分卡

平衡计分卡在绩效评价管理工具中具有全面性的特点，因此被企业广泛引用。它在部门与个人业绩评价指标体系中，设定了四个角度，即财务角度、业务运营流程角度、创新与学习角度以及宾客角度。酒店公司通过建立平衡计分卡体系，为部门与个人制定出更加全面系统的KPI考核内容，将预算目标分解为重点工作任务，结合KPI实施分档考核，以完成目标结果情况以及季度的绩效排名结果奖优罚劣。

（三）新增预算监控小组

为使预算目标管理工作有效执行，酒店应设立预算监督的职能管理部门，如内控部或内审部，使公司治理架构更合理。考虑到成本原因，即使是小规模的酒店公司也可以通过选拔部门代表成立预算监控小组，形成灵活又互相牵制的监督管理机制，履行预算监督管理职能。总之，预算监督管理部门主要负责组织及监督评价酒店公司预算目标的落实，小组成员应具备高瞻远瞩的目光，对经营环境保持敏感，识别与分析行业竞争者，持续优化绩效管理方法工具，及时反馈与纠偏预算执行结果，定期向酒店总经理汇报预算目标的进展情况以及绩效考核完成情况。同时，监控小组必须具备良好的职业操守和较高的道德水平，在工作中不徇私情、公正客观，为绩效管理质量的提升起到积极作用。

（四）优化绩效考核方式

应运用预算考核与奖惩相结合的措施，将部门和个人的业绩直接与酒店预算的落实结果联系起来。

1.考核评级结果。用平衡计分卡先确定部门KPI以及部门员工个人KPI，结合预算重点工作任务形成考核内容，按期对考核结果进行评分归类。考核总分在90分以上定为“A级”优秀，考核分在80～90分之间定为“B级”胜任，考核分在60～80分之间定为“C级”有待提高，考核分在60分以下定为“D级”急需提高。

2.考核等级的比例控制。为避免出现主观性偏差导致评价不科学，考核结果强制实行比例控制，即部门先评级，再根据部门级别的固定比例计算出该部门员工的个人评级数，实施强制排名。当部门评为A级时，该部门A级员工比例不超过20%，B级员工比例不超过25%，C级和D级员工总比例不低于55%；当部门评为B级时，该部门A级员工比例不超过15%，B级员工比例不超过20%，C级和D级员工总比例不低于65%；当部门评为C级时，该部门A级员工比例不超过10%，B级员工比例不超过20%，C级和D级员工总比例不低于70%；当部门评为D级时，该部门A级员工比例不超过5%，B级员工比例不超过15%，C级和D级员工总比例不低于80%。当考核等级评为A级或D级时，必须提供事实依据供考核委员会审核。

3.组织考核的实施。每季度初，由考核部门组织确定KPI指标及重点工作任务，再对季度完成情况组织考评，分管领导出具考评意见，考核部门进行计算及结果复核，经酒店总经理评定后公布。

4.对各级别员工的考核。考核对象具体可划分为三类，对应的考核构成如下：部门负责人归为一类，以部门间的考核结果为依据强制排序并评定等级；其余人员以部门等级为基础进行部门内部的强制排序并评定等级。部门绩效越好，表扬的员工人数越多。

（1）季度考核部门负责人。考核分按照季度部门KPI的60%权重加上重点工作综合考核的40%权重，重点工作的综合考核部分由分管领导出具考评意见，酒店总经理最终评定。

（2）季度考核非部门负责人。考核分按照季度个人KPI的60%权重加上重点工作综合考核的40%权重。季度重点工作综合考核部分，由部门负责人与分管领导按照各占50%的比例进行评估，成绩由考核部门进行计算及复核，经酒店总经理批准后进行公布。

（3）半年度及年度考核各级别人员。考核分为考核期内季度考核成绩的平均分，由考核部门计算、汇总考核期内员工各季度成绩的平均分，根据所在组织的强制分布要求进行排序及评定等级，最后由部门负责人及分管领导确认，由酒店总经理批准。

（4）其他考核注意事项。第一，在季度、半年度、年度考核中，如同一部门参与评定的总人数小于或等于5人，原则上只能评选出一个A级或者B级员工；如部门绩效等级为D级，则D级员工人数不应少于一人。第二，根据实际情况，每次考核可以不评定A级或B级员工。第三，以上比例分布表均采用四舍五入法计算各等级人数，尾数归入C级。第四，在季度、半年度、年度考核中，当员工发生下述问题时，当期考核一般评定为D级：严重违反国家法律法规或者公司规定；由于个人原因给公司造成较大损失；廉洁从业、质量事件、安全事件、品牌负面影响、客户群件等事件的主要责任人；绩效考核分数低于60分；酒店考核部门一致同意后的其他行为。第五，员工的个人考核结果均以考核等级来体现。季度考核等级采取统一的强制分布制，以考核分数高低排序为依据。

5.考核结果的应用。第一，分别在季度、半年度和年度三个时间维度，对部门和员工个人应用考核结果。季度设置个人绩效和部门经营业绩两种奖项；在半年度员工绩效考核中，A级员工奖金为一个月岗位基准工资（不足10000元以10000元计），B级员工奖金为0.5个月岗位基准工资（不足5000元以5000元计）；在年度绩效考核中，A级部门奖金人均3000元，B级部门奖金人均2000元，A级员工奖金为两个月岗位基准工资（不足12000元以12000元计），B级员工奖金按一个月岗位基准工资（不足6000元以6000元计），年终另设目标考核奖。

第二， 季度个人绩效奖=个人季度绩效工资基数×绩效系数。在个人季度绩效工资基数方面，基层按个人基准工资的10%算，中层按个人基准工资的15%算，高层按个人基准工资的20%算。在绩效系数方面，A级的系数是3，B级的系数是1.5，C级的系数是0，D级的系数是-1.5。

第三，部门季度经营业绩奖和年度经营业绩奖奖金计算方案可根据酒店公司的具体情况拟定，形成长期的激励办法。

第四，绩效考核结果还可以应用到酒店员工的薪酬调整、岗位调动、人事任免、员工培训等工作中。

第五，公司给予绩效等级为D级的员工一个季度的考察期，部门负责人应指导本部门D级员工制定相应绩效改进计划书，由员工本人及部门负责人签字后报备考核监督管理部门，由考核监督部门跟踪D级员工绩效改善计划的实施。如连续两个季度绩效考核为D级，公司将予以调岗或降级处理；若年度内累计三个季度考核为D级，公司将即时解除劳动合同。

6.绩效沟通。为保证绩效管理持续改善，部门管理者需与员工进行绩效沟通和反馈，明确上一考核周期工作的亮点和不足，了解员工的需求和困难，并以积极的态度制定有效、合理的绩效改进计划。同时，双方将面谈记录确认签字后，交考核部门备案归档。各考核周期内，绩效面谈覆盖率需达到100%。

7.绩效申诉。考核结果公布后，被考核人若认为受到不公平对待或对考核结果有异议，可在考核结果公布后7个工作日内向考核监督部门提起申诉；如对申诉结果不满意，员工可直接向酒店总经理提出再次申诉。

五、结语

酒店采取将预算考核和绩效管理关联起来的措施，将预算目标的完成与日常员工的管理相结合，调动每个员工的积极性，增强核心竞争力，从而推动自身的发展和运行。