航运企业成本管控措施探究

崔中奇

（国能远海航运有限公司，北京 100011）

一、引言

随着市场经济的快速发展，航运企业面临的压力越来越大，在复杂的营商环境下，航运企业应认识到成本管控的重要性和紧迫性，并以此为出发点，实现经济效益和社会效益最大化。现阶段，航运企业在运营过程中面临着成本管控影响因素多、核算难度大、固定成本较高等多重困境，它们不同程度地影响着航运企业的整体发展。要想更好地解决这些问题，促进航运行业整体优化转型升级，获得更高的经济效益，航运企业要不断调整管理结构，制定科学完善的管控机制，真正实现降本增效。

二、航运企业成本管控内容

在航运企业成本会计核算中，成本统分为自有船变动成本、自有船固定成本和船舶租费三类。其中，自有船变动成本包括燃料、港口使费，自有船固定成本包括船员人工成本、润料及物料、折旧费、保险费、车船使用税、船舶代管费、船舶修理费等其他项目，船舶租费是指租用其他企业船舶产生的成本。

（一）原材料等采购成本

航运企业在运营过程中，势必会涉及运输设备（船舶）、燃料及船舶备品备件等原材料和物资的采购。航运企业应该合理预判国际油价走势，充分了解市场变动等情况，合理选择加油地点和加油量，做好原材料等采购成本的实时变动分析评估，确保采购成本科学合理；应该多方面调研评判，选择具有发展潜力、信用良好的供应商维持长期的战略合作关系。

（二）港口使费

港口使费是船舶在停靠码头时使用航道、泊位和码头产生的停泊费、引航费、拖轮费、系缆绳费、垃圾处理费、船舶代理费等。

（三）船员人工成本

随着航运企业的发展和壮大，航运企业对船员的素质要求越来越高，船员指令科学与否直接影响船舶的运营效率、经济效益和安全运行情况。同时，增强船员的安全意识和提升其安全管理水平也是成本管理的重要内容。

（四）折旧费

航运企业是典型的资本密集型企业，前期投入的固定资产（船舶）价值较高，后期以折旧费的形式计入成本中减少企业利润。固定资产折旧费受船舶购买价值、折旧年限、残值率等会计估计的影响。同时，企业购买船舶也可能向银行借款产生资金成本。

（五）船舶设备维修成本

船舶自身维修及设备更换等维修成本在船舶固定成本中占有较大的比重。针对船舶甲板、船壳等设施的损坏或腐蚀，船舶备品备件等设备的更新情况，应加强船舶使用管理，合理运用船舶运营空档期进行船舶维护检修，提高船运设备的使用效率和价值，降低维修费用。另外，为保证船舶处于安全运行状态，应根据修船市场价格、运价市场走势、船舶保养状态合理制定修船计划，科学确定修船地点，控制船舶修理费用。

（六）船舶租费

船舶租费指的是租用其他企业船舶支付的租费成本。航运企业应该合理运用商务谈判技巧，维持与船东的协同合作关系，降低租船成本。

三、航运企业成本管控的重要性

近年来，在多重因素的影响下，随着全球化经济逐渐步入后金融危机时代，全球经济发展增速放缓，航运市场持续波动，沿海煤炭运价指数多次探底，航运企业利润空间逐步收窄，面临一定的经营压力。如何更好地站稳脚跟，占据更多的市场份额，对于航运企业来说既是机遇也是挑战。航运企业要想真正在现阶段的市场经济环境下展现并强化核心竞争力，在竞争环境中凸显自身一系列竞争优势，就必须加强战略成本管控，增强企业价值创造能力。成本管控的具体作用体现在以下三个方面。

（一）促进企业更好地降本增效，发现新的利润增长点

成本费用是企业产品和服务定价的重要依据，要想扩大企业在市场竞争中的价格优势，就必须通过降低成本、优化产品结构实现，通过运用科学合理的成本管控手段实现降本增效，保证企业的经济效益。

（二）实现总成本战略管理可以增强企业的竞争力

基于价值链的航运企业总成本管理将成本管理的视角延伸至上游船厂、上游供应商和下游客户，直至整个内、外部价值链的管理，它从航线设计、船舶调度、航速设定、物资采购、船舶运营、客户服务等方面全方位控制航运企业价值链成本，以达到航运企业成本最优，从而使企业获得较大的竞争优势。

（三）提高企业整体的管理水平

企业生存和发展的最终目标是实现经济效益和社会效益最大化。成本管控就是指合理配置各种资源，对企业运营过程中的各项成本进行管控，并尽可能实现利润最大化。同时，企业的成本管控涉及原材料采购、生产运营、人力资源管理等多方面、多维度的行为管理，做好成本管控工作，能够提升航运企业整体的管理水平和价值创造能力，保证企业在市场竞争中站稳脚跟。

四、航运企业成本管控面临的困境

（一）船舶资产占比大，管控难度大

航运企业属于重资产企业，前期需要投入大量资金购买运输设备，固定成本高，回收期长。同时，航运企业具有明显的周期性特点，收益波动大，波罗的海指数（BDI指数）的周期性波动充分说明了该行业的周期性。市场变化和收益的不确定性很可能使前期的投资无法收回，造成资金链断裂，使企业陷入生存危机。

（二）成本项目分类复杂，影响因素多

航运企业成本项目种类较多，不同的成本项目源于不同的成本动因，采用不同的成本归集分类和摊销方法可能会产生不一样的数据呈现结果。另外，航运企业运输服务会受到恶劣天气、运输对象、航线设计等众多因素影响，这会加大成本核算难度；同时会受到国际贸易环境变化、国际经济、政治政策、国际油价等不可控因素影响，成本核算和管控难度也会增加。

（三）营运成本高

航运企业属于资本密集型企业，固定资产占比较大，维护资产正常运营需要投入大额资金用于购买运输设备、燃料油、港口费、备品备件、保险费、船舶维修等物资和服务。同时，燃料油作为船舶运行的最基本能源，短时间内难以找到替代能源，而且燃油费在运营成本中占比较大，因此加强燃油管控显得尤为重要。

五、航运企业成本费用管控中存在的问题

（一）缺乏专业的成本管控人才队伍

随着经济全球化的发展，航运企业面临不同程度的压力，航运企业的业务能力和管理水平都需要不断提升，才能跟进市场经济的发展速度。当前，航运企业缺乏精通船舶管理、船舶运输行业和成本管理业务的专业人才，无法满足不断发展的行业管理需求。

（二）存在短期化的成本管控行为

船运企业在成本管控过程中多为短期化变现模式，只是追求实现当年的利润目标，各年份之间缺乏业务核算的连续性，很难建立并保持航运企业的竞争优势，不利于企业长期稳定发展。

（三）成本管理方法比较简单，不利于满足成本管理要求

当前航运企业的成本管理方法比较简单和粗放，片面认为控制采购价格就等同于降低成本，制定成本管控措施也没有结合企业内部管理要求，没有深入挖掘成本数据变动背后的根本性原因，不利于企业长期稳定发展。

六、加强航运企业成本管控的有效措施

在综合研究航运企业成本内容、重要性以及存在的问题后，应树立科学、先进的成本管控理念，建立全生命周期成本管控机制，健全企业的成本审批报销制度，强化关键性成本项目的支出控制，做好成本管控工作，实现企业健康运行和科学发展。

（一）树立科学、先进的成本管控理念

成本管控作为航运企业内部管理的重要组成部分，应该在管控中树立科学、先进的成本管控理念，运用动态化的成本管控模式，不断强化成本管控的实际成效。例如，可运用基于价值链的总成本管控理念。根据美国哈佛大学教授迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中的观点，价值链即企业“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品各项活动的集合”，价值链应拓展到企业与供应商、客户等上下游企业之间的作业链条。一是优化内部价值链的成本管理，主要包括航线设计、船舶调度、航速设定、货源组织、船员配备、客户服务等方面；二是优化外部价值链的成本管理，加强与上游企业如船舶建造厂、燃料供应方、备品备件供应方、下游客户，以及港口、码头代理商等同一价值链上各主体间的联系沟通，并建立起长期稳定的合作关系，促进业务协同合作，持续优化价值链，降低企业的价值链总成本；三是通过分析竞争对手价值链，开展成本对标学习，增加对企业增值多耗费低的活动，减少或重新设计增值少但耗费较大的活动，完善企业流程，发挥企业优势，创造更多利润。

（二）建立全生命周期成本管控机制

航运企业在发展过程中应该构建集事前预判、事中管控、事后监管于一体的成本管控机制。一是事前预判。航运企业应该在前期做好科学预测研判，对于未来发展过程中的费用浮动水平和市场波动趋势，制定具体翔实、科学合理的成本支出和资金计划。例如，航运企业在前期造船时就需要进行可行性测算和研究，在造船质量和工期双重保障的前提下，把握造船市场和金融市场的趋势，合理设计船型、船舶主机功率、航速等技术参数，择机购置船舶，合理进行融资安排，从源头降低运营成本，为后期资产折旧和维护费用的管控奠定基础。二是事中管控。航运企业应该针对运营期间发生的各项成本费用做好事中管控，按照预算严格控制成本支出，避免长期占用大量资金，并根据实际定期调整优化成本预算，有效提高资源的利用效率，杜绝无预算或超预算支出。三是事后监管。航运企业应该建立健全完备的成本评价体系和考核机制，制定科学的成本指标和效率指标，将成本考核纳入企业内部各部门和员工个人考核体系中，形成三级绩效考核体系，并将考核结果与工资奖惩措施挂钩，增强企业全员的成本管控意识，进一步树立“过紧日子”思想，创造节约型企业，促进企业成本管控系统有效实施。

（三）建立健全企业的成本审批报销制度

航运企业成本管控应该建立完备的审批报销制度，明确规范审批流程，并要求各级分子公司及内部管理职部门严格执行。一是细化报销标准。要按照不同业务类型制定不同的报销标准，并按照不同标准制定不同的审批流程。二是规范审批流程。利用信息化手段，将审批流程嵌入信息化报销系统中，从而在一定程度上减少人为错误。要求经办人员报销时认真填写报销审批单，并保证成本发生的真实性，同时将报销附件等支撑材料上传至信息系统，保证财务档案的完整性，提升财务档案管理水平。财务人员要认真审核发票的合法性和合规性，以规避税务风险。三是建立成本管控的报销巡检审查制度，按照时间逻辑，可以按照周、月、季度、年度为周期节点进行巡检审查，全面审视成本管控报销流程中存在的问题，及时调整和防范可能出现的其他问题，优化流程设计，增强报销制度的科学性。

（四）强化关键性成本项目的支出控制

应该深入研判和分析航运企业的成本结构，明确将成本支出中占比较大的项目作为成本管控的重点对象，找准切入点，降低企业成本，缓解企业资金压力。

首先，燃料费管控。燃料费是航运企业变动成本中占比最大的部分。具体措施：一是可通过科学设计船舶航速，合理调度自有船舶，减少燃油耗量，实现降低成本的目标；二是合理预判国际油价，利用金融衍生品业务提前锁定燃油采购价格，降低采购成本；三是研究开发新技术，使用燃油添加剂，推广使用船舶岸电设备，加强船舶与岸基的沟通，减少油耗，节约成本，践行绿色低碳发展战略；四是完善监测考核机制，将燃油单耗指标纳入船舶考核指标中，将船舶耗油量与船员工作绩效挂钩，以激发、引导和鼓励节能减排，树立节约能源的理念。

其次，修理费管控。船舶在使用运营期间难免存在维护和更换设备的需要，从而产生费用，这类费用在固定成本中占比较大。具体措施：一是对船员进行专业化培训，普及船舶维护知识，让每一个船员都能认识到船舶日常维护保养的重要性，减少偶发事故，从而减少维修费用；二是制定科学的船舶维修计划，定期对船舶进行检修，避免严重性事故的发生，控制维修成本；三是提升船员的修理技能水平，扩大船舶自修范围，节省修理费用。

最后，港口使费管控。船舶在停靠码头、使用航道时需要按政策规定缴纳港口使用费。具体措施：一是应尽可能在港口周边设立专门办事处，加强与港口或者货主方的沟通，提高船舶效率；二是与经常进出的港口签订长期合作协议，争取船舶早到早靠，减少船舶在港非作业时间；三是在政策允许范围内，运用谈判技巧与代理商沟通，建立长期稳定的合作关系，压缩船舶代理费，实现管控港口使费成本的目标。

七、结语

随着国际形势的变化和国际贸易的增加，航运行业的发展受到极大关注。国内航运企业应及时调整自身的运营模式，重视成本管控，树立科学、先进的成本管理理念，培育全员成本管理文化，从基础着手，关注关键性的成本支出项目，找准降低成本的关键点，不断提升自身的成本管控能力和水平，建立科学可行的管控机制，并严格执行落实，真正为自身稳定可持续性发展和战略目标的达成保驾护航。