卓越绩效管理在中医院管理中的应用与政策研究

刘艳英

（吉林省吉林中西医结合医院，吉林 吉林 132012）

一、卓越绩效管理模式

卓越绩效管理模式也称为卓越绩效评价准则，是当今国际上广泛应用的一种绩效管理工具，是许多成功企业的经验总结，具有国际性、国家性、行业性、综合性等特点，该模式不同于ISO9000符合性评价标准，它针对组织进行自我评定，在使顾客满意的同时，使所有利益相关方获得综合的满意［1］。

卓越绩效管理模式的管理理念是以顾客为导向，追求卓越绩效，包括领导作用、战略策划、顾客与市场测量、分析和知识管理、人力资源、过程管理、经营绩效成果七个方面［2］。卓越绩效的框架模式分为三个层面，顶层为组织管控层、中间层为核心业务层、底层为过程支持层。核心业务层由领导作用和经营结果两个三角构成，领导作用、战略策划及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，起驱动性作用；人力资源、过程管理、经营绩效成果组成了“结果三要素”［3］，起从动性作用，而过程支持层是组织运作的基础，是连接上述两个三角的纽带，能推动组织在从过程到结果的过程中，巩固佳绩，改进不足，从而实现PDCA循环。

二、医院应用卓越绩效管理模式的目的

卓越绩效管理是现代医院管理的一个新挑战，也是一个新机遇，引进卓越绩效管理模式有助于医疗机构优化服务流程，提高服务水平，提高医疗质量，提升患者满意度，从而推动医院管理目标的实现，促进医院可持续发展［4］。

三、卓越绩效管理模式的实施要素

（一）应满足组织管控层的要求，即医院的战略、文化、价值观、领导力等方面应具备的条件

第一，建立健全院、科两级绩效考核机构并明确两级职责。医院成立绩效考核管理委员会，由医院法人担任主任委员，主要负责制定医院绩效考核目标值。成立绩效考核办公室，主要负责绩效考核管理委员会各项行政事务的组织协调工作，起桥梁和纽带作用。搭建科级质控网络，由科主任推荐或自荐，临床科室在负责主治医师和总住院医师中产生，门诊医技科室、职能科室在科室业务骨干或班组长中产生，推荐后由医院绩效考核管理委员会审定，并进行严格的培训考试，通过遴选评出65名科级质控员，并从中择优评选出15名院级质控员。科级质控员负责科室质控自查，协助科主任执行、检查并督促各项医疗规章制度、诊疗常规和技术操作规范的落实及整改效果。院级质控员参与医院绩效考核交叉检查工作和医院绩效管理委员会的其他活动。组建职能科室绩效考核组QQ群及临床科室质控员OA系统接收邮件群，用于发布公告、信息共享，形成全员参与、全面质控、全方位覆盖的绩效管理组织机构。

第二，开展有针对性的专业培训。为创造一个良好的内部组织环境，对照卓越绩效准则，以培训、宣传等方式，增强全员参与绩效管理的意识，明确医院短期、中期、长期目标，营造一个业务技术与管理能力统筹兼顾的医院特有的质量与绩效文化。传播卓越绩效管理理念，在强调控制和过程的同时，树立获取经营效益的新理念，从而使全院职工步调一致，形成共识，为逐步实现卓越绩效管理打好坚实的基础。

（二）应满足过程支持层，即测量分析与知识管理的基本要求

第一，为有效实施目标管理，公开公平地体现个人在一定时期的工作表现，医院质量信息管理要针对医院工作目标及实施计划，融合现代管理理念和医院现行绩效管理模式，创建一个互联互通、信息共享的绩效管理信息平台，实现过程管理的事前预警、绩效结果的可视化管理，提升绩效管理工作的精细化、科学化、规范化程度。提取的数据要准确，分析情况要实事求是，要把握信息的时效性，不能仅凭个人或领导意志决定。

第二，为了真实反映定性指标、患者满意度的调查结果，使医院能及时掌握各层人员的真实想法，注重以人为本，应增强全员主动参评的意识，在明确测评目的同时，充分利用互联网平台，建立信息化测评系统，以便提高工作效率，减少工作误差，降低运行成本。卓越绩效是“考”“评”同步，一旦缺少信息化测评系统的支持，那对于纲领性、管理性等定性指标的考核就是纸上谈兵，没有操作性可言。

四、卓越绩效管理的实施流程

按照岗位管理—目标管理—编制绩效考核方案—制定考核计划—有效实施—过程控制—绩效考核—绩效反馈—月度绩效分配—年终绩效评定的方式进行。

（一）重新编写岗位说明书

为优化人力资源配置，加强岗位管理，医院依据一岗一书、因事设岗的原则，科学分析，认真论证，明确各岗位基本条件，规定每一个岗位的工作责任、工作标准和考核重点。

（二）确定岗位等级

会同相关职能部门、专家，科学合理地对现有岗位进行评估，制定部门之间、岗位之间的工作衔接，优化组织结构，捋顺业务流程，提高工作效率。岗位评定凭借岗位说明书主要职责描述，对各部门所有岗位的重要性、工作强度及风险程度进行公正、合理的分析、判断和衡量，制定岗位等级［5］。为客观体现不同岗位的价值，应分别确定科室或部门之间的系数及不同岗位之间的等级和系数，即制定职系及岗位薪级表。因临床人员接触患者的时间最长，值班时最辛苦，工作最繁重，风险系数最大，绩效奖金应向临床倾斜。职能科室中，医务部、护理部等对临床科室具有直接督导责任的关键部门或岗位应比照临床同岗位系数制定。

（三）目标管理

以签订目标管理责任书为载体，以绩效考核为抓手，层层监督检查，落实责任追究，按照医院总体目标—科室目标—个人目标逐级落实，院级考评组的重点是将总目标分解至每个科室、部门，在强调执行力的同时，还应考虑科室现有人力、物力、财力等因素，科学合理地分解，并进行有效沟通，以达成共识。科级考评组对科室绩效目标的分解建议首先按小组落实，各组人员明确分工与责任。必要时应根据科室门诊专家出诊的安排、外出培训学习、科研教学任务、参与社会公益性活动、诊治患者病情的疑难程度等实际情况，由科室及时调整、自行掌控，从而形成自上而下的总量控制，自下而上地解决责任与协调执行的问题，形成分级管理的格局。通过KPI指标的整合和控制，使员工行为与医院目标要求的行为相吻合，有效保证医院战略目标的实现［6］。

（四）制定考评标准

结合医院实际，按照决策级、控制级、执行级三个层面分别制定院级领导、职能部门、临床科室领导及员工的卓越绩效考评标准。临床医技科室统一实行千分制，由医院绩效考核管理委员会组织各职能科室依据岗位说明书关键职责描述，以建立科学的激励约束机制为原则，确定一级、二级、三级指标的合适数量项，一级指标的数量视具体岗位的不同而设置，可以在7个左右，最好不要超过9个，考核内容根据不同部门、科室之间的业务差异，制定个性化考核指标。

（五）卓越绩效考评的方式

测评方式：定性指标以满意度测评的方式进行，分卓越、优秀、良好、一般四个测评等级，优秀的分值是该测评表某项测评分值的满分，卓越为满分的120%，良好为满分的80%，一般为满分的60%。定量指标由各责任部门按科室绩效目标的达成情况计算得分。用定性与定量指标合计得分计算科室的绩效完成率［7］。

五、过程控制及考核结果的应用

原则：制定考核标准，按照考核标准严格把关；制定时间流程，按照时间流程操作；按照绩效分配方案及时兑现绩效考核结果。

第一，医院为了实施好绩效考评，必须制定详细的绩效考评标准、时间流程。绩效考评人员（含院级质控员）每次检查时应按考评标准做好详细的检查记录。科级质控员要配合科主任完成本科室的绩效考核工作，绩效考核组对科室进行绩效检查时要与科室质控员对接。

第二，根据医院卓越绩效考评委员会的分工组成联合检查组，如医疗检查组、护理检查组、医技科室检查组、医疗质量检查组、科研教学检查组、医德医风检查组、职能部门检查组、后勤工作检查组、社会责任检查组、工作环境检查组等，各检查组每月至少组织一次检查。

第三，各个检查组每月10日前将科室考核情况上传至医院绩效考核办公室，医院绩效管理委员会成员有权对考核结果实施监督。

第四，绩效考核办公室每月中旬及时将各考核组考核情况、考核结果、存在的问题、整改建议编辑汇总，并将考评结果上交院长及相关领导审阅。以质量控制简报的形式公布于OA平台及无边界，便于各科室认清不足，层层落实，持续改进。科室在每月17日前完成对副主任级以下人员的考评，并将考核结果反馈给绩效分配部门，以科室当月绩效奖金为基数，将考核结果落实到个人。

第五，科室年度综合评价。科室年度综合评价包括科室综合目标奖、团队合作奖、质量提升奖、增速发展奖、创新进步奖、成本控制奖等奖项，科室年度综合评价实行百分制，共由四个维度组成，分别是科室绩效考核达标率（30%）、科室综合目标完成率（60%）、科室对医院的贡献率（5%）、科室综合测评结果（5%）。科室综合测评由三个维度构成，分别为院领导对科室主任的测评（50%）、中层干部对科室的测评（30%）、员工对科室的测评（20%）。

六、试行阶段

现代医院卓越绩效管理模式是医院的战略管理，是一项系统工程。卓越绩效管理模式与传统的医院管理在管理方法、考核流程、检查手段、考核内容、人员岗位系数、考评的计算方法上都是有区别的，为了使医院健康稳步地发展，在正式实施前应在职能科室、临床科室、医技科室中各选定两至三个科室为试点科室，试行演练三个月。这三个月中应认认真真检查，实实在在考核，其考核结果不与试点科室的实际奖金挂钩。各检查组要结合试点科室、部门、人员的绩效考核，科学分析、准确评估新旧管理模式的差异，及时调整存在偏差的考核条款、考核内容。三个月试行结束后，再通过一定的组织形式，正式开会确定医院的卓越绩效考评与管理的标准及实施时间。

七、成效分析

第一，在全员绩效管理、全部门绩效管理、全过程绩效管理的基础上，强调决策层对全面质量经营的作用，形成院领导班子做好顶层设计，中层干部狠抓落实，全院职工群策群力的新格局。

第二，按照“减少管理层级，提高管理效能”的总体思路，会同相关职能部门、专家，科学合理地对现有岗位进行评估，使科室与科室之间、人与人之间互联互通，建设“无边界”和“和合共生”的医院文化理念。

第三，完善后勤岗位考核制度。针对岗位说明书中的权责及分工，结合其对临床科室的督导作用，量化考核指标，开展科学有效的考核，本着激励、公平的原则，重实效、重业绩，兼顾多劳多得、优劳优得，实行灵活、动态薪酬分配制度。

第四，进一步优化绩效管理工作流程，促进科室挖掘潜能，精准发力，克难攻坚，逐步形成督导效果闭环式管控新格局，确保考核结果公平、公正。

第五，简化一切不必要的流程与环节，优化一切应有的规范与标准，完善各项规章制度，狠抓学习和落实，把质量控制管理系统与临床工作、医院管理相结合，将不利于质量提升的因素扼杀在萌芽状态。

第六，在行政后勤科室实施一岗双责、一岗双薪试点工作，充分调动行政、后勤科室人员的积极性，实现临床科室、患者、行政后勤科室、医院四方共赢。

第七，2019年，我院被吉林省中医药管理局评为2016—2018年度三级公立中医医院绩效考核先进单位。

第八，2020年，我院参评的《推动公立医院完善绩效管理体系，促进公立医院的发展》案例在首届中国医院绩效考核标杆案例大赛中荣获公益服务运行奖。

八、结语

现代医院管理采用卓越绩效管理模式，是适应医疗卫生服务市场新环境、满足患者需求的管理手段，是医院发展的新趋势。在新医改形势下，结合医院“质量、效率、服务、创新”的整体战略思路，全面推行卓越绩效管理模式，建立科室和核心人力资源的月度绩效考核机制，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与医院目标要求的行为吻合，能有力地促进医院战略目标的实现。通过突出岗位说明书等以制度管员工、约束员工、激励员工的机制建设，完善服务流程、细化管理规定，能极大地增强行政后勤人员服务于临床一线的意识，为医院的发展增添内部活力和发展动力。通过倡导质量管理理念，在各科室开展自查自评工作，有利于查找出医院发展中存在的问题和不足，提高核心竞争力，增强全院职工的责任感与紧迫感，充分调动职工的积极性，有效提高患者就医的满意度，促进医疗水平的提升，增加患源，提高职工的福祉，促进医患间的和谐、医院与职工间的和谐，实现医院两个效益双赢。