以经济效益为中心的组织绩效管理优化与实施

张 燕 内蒙古神东天隆集团股份有限公司

一、前言

作为企业管理的重要组成成分，企业绩效管理关系到了企业的经济发展，绩效管理通过科学规范的计量方式对企业的投入产出情况进行判断，进而对绩效进行管理和评价，确定绩效指标。在企业经营过程找那个，为提升经济效益，企业需要优化绩效管理流程，构建与当前社会发展相适应的组织绩效管理体系，确保绩效管理工作的合理确定，以促进企业的持续性进步为最优。

二、以经济效益为中心的组织绩效管理不足之处

以经济效益为中心的组织绩效经过长期实践已经形成了独特的发展状态，当前企业绩效呈现以下特征：

(一)以经济效益为中心的组织绩效设计要求

企业的组织绩效管理者应当站在自己的发展角度，坚持有利的管控目标，按照企业的发展实际情况设定出合理的考核标准以及考核原则，针对企业的不同时期、不同业务需求做好分类。一般来说，组织绩效考核考核中要对其经济效益、资金占用、现金流量等多个维度进行分析。在组织绩效考核考核的设计方面，首先还是需要企业能够以企业的发展现状为核心，设定一定的绩效指标和评价制度。当然这一点可以通过与合作企业的交流来获得更多的资源，也可以积极学习国内同行业先进企业的组织绩效考核制度与规范设计。其次在建立相应的组织绩效考核指标库的过程中，企业应该要严格以上述四个维度为出发点，将企业的经营工作、生产工作、宣传工作等不同项目与上述四个维度联系起来，对于不同类型的工作进行设计，确保在指标上的明确。就目前来看，很多企业都只是简单的套用组织绩效考核模板，在考核指标、考核制度、考核评估等过程都缺乏对自身实际情况的判断，这反倒会导致企业的反向管理，影响到企业日常工作的效率。

(二)以经济效益为中心组织绩效考核机构设定

组织绩效考核机构分为三级，即为决定层、管理层和执行层。决策层是企业的高层实际决策者，主要负责最高层次的季度和年度考核指标的设定、修正。管理层则是由财务部与运营部牵头，组织各级职能管理部门确定本部门的最主要的关联指标设计，是各级组织绩效管理者与下级考核者之间的重要连接桥梁。执行层则是一线工作者。就目前来看，很多企业都还没有充分建立起自己的主要绩效考核组织机构，其组织绩效考核工作大多都还是以HR 或者是企业制定某领导小组来完成，这就导致在组织绩效考核工作过程中考官的专业素养不足，在考核过程存在过于主观的情况，影响到职工们的绩效结果，看不到员工们的优秀面，最终就影响到了员工们的工作积极性，甚至会由于人才出走、短缺的问题而面临竞争力和劳动力不足的情况。另外，虽然有一些企业特别成立了组织绩效考核工作组或者办公室，但是却没有为此招收特别的人才，也没有对现有人员进行培养和优化，在工作上也因为缺乏制度和专业素养而效率不高，导致了心有余而力不足的情况出现[1]。

(三)以经济效益为中心组织绩效目标设定

组织绩效的指标在设定之后，要在组织层中慢慢的落实下去，做好不同工作的内容细化，确保各项工作能够一一落实下去，确保各项工作在完成之后将工作依次向下灌输，使得所有工作在完成之后要做好相对应的考核与评价工作，确保流程在实际的操作运行之后具有较强的公开性和透明性，定期做好评价工作。对于组织绩效考核工作，其指标和权重可按照相关规定进行年度调整，以保障绩效考核工作以及结果的公正性以及合理性，避免一些不必要的意外事故发生，避免其对企业考核结果造成重大不利影响。也就是说，为了能够保证组织绩效考核的公平公正性，企业必须要在年初设立好绩效指标，并对前一年的组织绩效考核制度进行微调，甚至在一些特殊的年份和事件后要大幅度改进制度措施，加强组织绩效考核的公平公正和透明化。而就现阶段而言，很多企业在组织绩效考核工作中过于随意，没有明确规定组织绩效考核的流程，缺乏标准化、规范化的组织绩效考核制度，而在调节机制上也存在随意性过大的问题，很多企业领导一旦产生调整念头就直接针对组织绩效考核制度进行了调整，却没有经过董事会的讨论，这种权力的滥用造成的恶果不仅会影响到组织绩效考核的结果，还会影响到企业的整体发展。

(四)以经济效益为中心组织绩效评价

为了保证组织绩效考核结果的有效性，需要根据实际情况做好分类评价以及经营活动分析，设置有效的分值，确保预算工作开展的合理性。

(五)以经济效益为中心组织绩效考核信息化

组织绩效考核管理模块要以财务信息管理平台作为基础框架结构，将组织绩效考核指标设定、指标考核流程以及绩效管理等有机结合、不断将其直接固化到信息系统中，提高了工作效率，降低机会成本支出。

三、以经济效益为中心的组织绩效优化措施

当前企业绩效直接关系到了企业的经济效益，因此，当前对组织绩效进行优化，关系到了企业的长远发展，以下笔者将针对以经济效益为中心的组织绩效优化措施进行分析：

(一)构建多层次的组织绩效管理体系

在组织绩效考核工作中，需要以经济效益为中心，构建明确的“决策层+管理层+执行层”一体化的组织绩效管控工作，确保集团组织绩效考核工作的有效落实好，以决策层作为管理者，管理层作为制定者，执行层作为执行者。当然，企业还是需要根据自身的部门设置来进行分层管理，企业可以以三级绩效管理体系为核心，加强其他部门的配合，完善组织架构，建立起一个以绩效为核心的工作氛围。企业在完善组织架构的过程中也需要提高对绩效管理的宣传，并且对三级绩效管理体系的管理制度进行完善。对于职能不同的部门，企业需要根据不同的业务量和职能需求来安排各自的权重和目标值，并在最后整合各项指标，做好种类的划分，在组织绩效考核工作中直接反映出自身存在的问题并且根据考核的结果来对该部门和该部门的员工进行考核和奖励。

(二)由繁变简，创新“3+1”考评机制

弥补以往组织绩效考核流程不固化、指标不规范等不足之处，有效构建一体化的组织绩效考核体系标准，实现多项数据指标的统一性与规范性，实现最优的组织绩效考核管理。企业要针对于自身的组织绩效考核机制进行研究，组建起研究组。当然，企业在研究考评机制时需要制定战略发展目标，要明确企业的发展战略，这同时也是组织绩效考核的主要导向。创新“3+1”的组织绩效考核与评价机制，可将考核的周期划分为四个，在前三个周期中实施季度考核模式，最后一个季度中实现单独考核方式，最后一个季度做好年终决算工作，确保最终的评价结果的合理性和合规性。为确保最终的年度考核工作的有效执行，要将企业各个年度和季度的绩效指标进行权重赋予，确保各项考核结果的有序性与合规性。还需要注意的是，在选择考核周期方面，企业还是需要加强对不同企业职能部门的分析，针对于不同岗位不同内容的工作来确定组织绩效考核周期。当然，对于管理层的工作来说，其制度落实和业务工作基本上都是需要长期投入才能够取得成果。而对于基层工作来说，其工作大多都是日常性事务或者业务，在时间投入上并不大。所以企业针对管理层的组织绩效考核应该要以半年、年度考核为主要形式，而对于日常性业务工作岗位来说，其组织绩效考核应该要以季度考核为主。

(三)创新发展，形成独特的五维指标体系

在组织绩效考核中，可不断形成五维指标体系，将其以平衡计分卡的方式实现平衡，即结果与驱动、财务与非财务等平衡，设置科学绩效管理指标。通过有效的调研工作，引入绩效管理工具，创新否决维度，落实人身安全和环保责任高的经营宗旨，形成高效的五维指标体系。在考核内容上要增添一些定量的经营指标和定性的指标，保证组织绩效考核体系的优化[2]。同时企业应该要建立起对个人的绩效评价指标，从业务活动、技术行为的多个方面来加强对个人的绩效分析。当然，不同部门的成员所担负的具体职能不同，就以财务部门人员为例，财务人员是财务工作的主体，其工作重心应该要放在提高企业财务工作效率上，这就需要从工作效率、核算精准率、企业投资整理质量等多方面的指标来进行评价。总的来说，不同的职能部门需要使用不同的绩效考评指标体系，确保考核工作的质量。

(四)实施差异化考核工作

在组织绩效考核中，可根据企业的实际运营情况将企业划分为多个类别的企业，例如，初创类企业、成长类企业和成熟类企业，在不同的企业成长周期中确保对应的考核指标设置的优化，设置差异化的考核评价管控，依据企业的核心业务标准在不同的集团内部做好深层次定位，将所属企业直接的划分为竞争类企业、战略增长类业务和发展支持类业务三种，确保不同类别的业务种类定位考核重点以及考核内容不一致。而在企业绩效评级中，需要充分的考虑不同企业的经验情况，实现对不同集团的有效贡献和考核分析，根据实际的经营情况实现对企业的合理分类，依据利润总额实现优化风机，及时调整各项管控系数。在完成评价和考核工作后，企业需要根据组织绩效考核管理设定后续企业的发展目标，特别是对于具有丰富历史资料的企业来说，其管理工作较为稳定，业务量也保持在水平线以上，企业可以更好的通过组织绩效考核结果来提升服务质量，提高工作效率，并确保资源保障能够在一线人员和保障人员中更加平衡。另外，为了达到精准管理的效果，企业需要以组织绩效考核结果来建立起优秀的技术体系，以信息化技术来对为客户提供更好的服务，并有效的提高内部的管理质量和效率，扩大企业的社会影响，改善业务目标和业务行为，使得企业能够更好的达到良性发展，获得更好的生命力。当然，在新企业中，其历史资料并不多，并且制度上也不够稳定，这就需要更加通过组织绩效考核来找到现阶段在其管理制度中的缺陷，加强差异化的考核和评价[3]。使得企业能够朝着更好的方向发展。

(五)实现考评与预算、核算的有效衔接

在组织绩效考核中，可根据实际情况确保组织绩效考核与财务预算工作的有机结合，对总资产收益率、净资产收益率、总资产周转率、经营现金流入营业收入比等指标进行合理计算，确保各项工作都与财务预算工作相挂钩，实现预算工作的最优化和精确化，通过组织绩效的方式直接引导企业做好预算的准确性确定，增强企业的综合管理水准，实现组织绩效管理与财务核算管理的有机结合，确保财务类指标与核算类指标的合理计算。当然，在财务管理工作上，企业必须要保障财务管理制度、激励机制和奖惩机制能够与组织绩效考核挂钩。基于动态调整原则，由于组织绩效考核结果存在较大的波动性，所以企业应该要建立起研讨组加强对组织绩效考核的研究，对考核结果进行分析，并转化相应的指标[4]。上述已经说到，通过组织绩效考核可以总结企业的财务工作质量，包括各方面指标的考核结果，所以企业应该更加留有调整的空间。

(六)绩效战略目标制定的有效衔接

在组织绩效考核中，可根据实际情况确保战略目标导向的最优化，使得企业绩效管理体系被优化，构建多方面协调的系统性工程，从战略目标等情况出发，制定有效的绩效管理体系，使其愈加注重于长期性的工作中，将绩效管理引向正确的方向。员工工作目标是通过战略逐层分解而来，要将企业整体目标与员工的个人目标协调统一，达到最优的管控效果。以负责人作为对象考核，实现考核结果的价值分配，提升员工满意度。另外，将绩效评价结果直接的应用于下一阶段绩效改进，了解整体的绩效目标设定到绩效反馈的全过程内容。绩效管理体系的设立满足企业内部的经营流程、资源配置等要素。所以企业在设计绩效管理体系时要符合经营状况、发展方向等自身情况，构建起真正符合自身发展的绩效管控标准，实现工作的持续性进步与发展[5]。

四、结语

企业绩效管理关系到企业的经济效益和企业的长远发展，因此在进行以经济效益为中心的组织绩效管理时，要以企业经济效益作为绩效管理标准。当前企业需要分层管理，构建集团三级绩效管理体系，由繁变简，创新“3+1”考评机制创新发展，形成独特的五维指标体系、精准管理，实施差异化考核与评价、推动管理，实现考评与预算、核算的无缝连接，制定绩效战略目标，建立企业绩效管理体系，能为企业的长远发展带来力量。