中小银行管理会计智慧转型探索与实践

苗晓宇（博士）（厦门国际银行总行福建厦门361001）

近年来，银行经营管理面临的内外部环境发生了重大变化，以“规模为王”的传统发展模式已经不适应金融业发展的需要。因此，通过智慧管理会计的建设，融合客户、市场、成本、收益和整个价值链，支持自身特色化发展战略，打造过硬的自动调节机制和能力，实现综合服务和管理模式升级和资源的合理配置，这是推动中小银行从规模增长到价值创造转型的必由之路。

一、中小银行管理会计建设和应用的现状及不足

财务转型一般有三个阶段：一是从传统会计核算转向财务管理；二是从财务管理转向业财融合；三是从管理的规范化进一步转型到智慧化。2010年开始，我国中小银行先后开始建设和推行管理会计建设。当前，中小银行普遍建立了数据仓库，形成了统一、系统的总账和各业务规则，并基本能够将费用、成本和资产分摊到责任主体，有效地支撑了日益精细化的管理需求和近年来快速的发展。但中小银行管理会计的建设和应用普遍存在四方面不足。

（一）未经事前的科学规划，管理会计应用程度较低。部分新建的管理会计系统与行内的管理模式不契合，管理会计应用程度低，有些系统和模块上线后即开始闲置。从系统模块应用情况来看，FTP系统得到普遍运用但FTP职能未得到充分发挥，成本分摊系统普遍处于闲置状态，多维度盈利分析系统和外部定价系统普遍存在数据不准确，运用效果大打折扣；从管理职能来看，目前仍处于较为传统的应用模式，而在战略支持、成本管控、定价协同、资源配置等方面运用不足；从管理过程来看，更多的是事后的多维度分析和评价，很少在事前筹划和事中控制方面发挥作用；从应用的维度来看，目前主要运用在条线和分行维度，在产品、客户、客户经理、支行、行业、期限、规模等维度运用很少。

（二）中小银行内部环境制约了管理会计的应用。中小银行普遍存在科技、制度、人才短板，内部环境不佳，缺少良性、清晰的沟通、博弈和决策流程机制，造成粗放经营管理和路径依赖，对转型缺少耐心，亟待强化管理会计在客户战略管理、经营决策、绩效评价方面的应用，并且与战略相匹配。如，普遍未建立清晰的责任会计体系，未能明确梳理利润中心、成本中心的责任边界；普遍未建立清晰的产品体系，产品口径不统一，缺乏清晰的费用核算标准，费用归口管理和分摊机制欠缺等。

（三）管理会计智慧化程度不足，基础薄弱。目前的管理会计引入的内部数据，远远无法满足智慧化发展需求。通过价值链诊断银行业务流程、确定产品竞争优势、业务定位和产品定价时，不仅需要内部信息，还需要竞争对手等多维度的外部数据，但当前的管理会计平台普遍存在信息可视化不够直观、智慧决策支撑不足、管理精细化不够细致、数字化场景化营销支持不够、信息标准化尚未建立等情况，智慧管理会计尚处于概念和摸索阶段。

（四）系统割裂严重，数据质量较差，制约了管理会计的深度应用。各系统的开发运营基本采用“竖井式”的模式，相互之间较为独立，导致信息数据碎片化、分散化，对智慧应用造成较大障碍；系统实现层面的问题包括基础数据来源不统一、数据重复加工、加工口径不一致、数据缺失、手工维护台账较多、业务计量结果缺乏共享等，由于各个系统缺少统一的数据基础和来源，管理会计子系统之间普遍存在数据割裂的问题，系统之间无法协同运用。

二、中小银行智慧管理会计建设的思路和措施

在认清中小银行管理会计建设现状和不足的基础上，需要调整发展思路，把握好管理会计的关键节点，重点建设科学合理的智慧管理会计。所谓智慧管理会计建设，即通过最新信息技术的使用，对管理会计发展的愿景、定位、功能需求从数字化、智慧化的角度进行重新定义，以实现预警控制的自动化、数据信息的多维化、决策支持的智慧化。

（一）科学设计智慧管理会计的总体架构和发展规划。中小银行限于人、财、物及科技基础的较大差距，不宜盲目跟进大中型银行的智慧管理会计模式。首先，要立足中小银行的实际情况，避免盲目追求表面上的高端功能或者照搬大型银行的实践，确保智慧管理会计规划契合中小银行的战略转型规划和财务体系建设规划。其次，要基于行内管理需求进行布局，应本着务实、可落地、可运用的原则进行规划。最后，智慧管理会计的建设不能一蹴而就，需要从数据技术储备、外围系统支持、组织架构变革和流程优化、制度变迁等角度，分阶段、分步骤、有计划、有组织开展。

（二）建立统一的数字化场景展示平台。智慧管理会计的核心是提供多维度的成本和收益数据，并进行数字场景化落地，满足各层级用户的需求。落地过程中要坚持三个“统一”：一是统一数据来源。管理会计各子系统数据的输入需统一取数于财务数据集市，包括对外部数据的引用也应该通过统一的数仓平台。二是统一指标口径和加工标准，建立指标标准共享平台，实现对不同类型指标的标准化定义。三是统一展示，依托数据可视化新兴技术，提高可视化程度和用户体验。针对管理层，提供大屏端、PC端、移动端的管理驾驶舱功能，管理驾驶舱要体现出覆盖的广度和业务的深度，借助图形直观地为管理层决策提供快速数据支持。针对业务管理部门多维度的数据需求，通过定制固定报表满足常规需求，通过提供灵活查询功能满足个性化的管理需求。针对下游系统的数据需求，管理会计平台需提供明细级数据共享便于深层次加工。

（三）践行以客户为中心理念，搭建客户价值分析平台。客户是价值的最终来源。搭建客户价值分析平台，是实现“规模导向”向“价值导向”转型、从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型的关键。客户价值分析平台的本质就是将客户价值创造的各个链条进行清晰的界定，并场景化地展示出价值链在全行、业务条线和分支机构之间的分摊、归集的结果，并构建客户综合定价模型作为客户差异化营销的价值评判依据，同步提供事前测算、事后跟踪评价的支持。随着不同分行、不同条线交叉营销的越来越多，需要贴合业务特点，建立全行统一、核算灵活的盈利分成系统，并实现业务分成的精细化、流程化，满足营销过程中利益补偿和综合营销客户深度开发的需求，推动全行业财融合和营销协同。

（四）建立财务数据集市，搭建统一数据平台。目前，中小银行普遍未建立财务数据集市，这是制约中小银行管理会计智慧化的痛点。建立财务数据集市比较切实可行的路径是基于“需求驱动”与“分步实施”的原则建设。第一阶段以某一管理会计类系统新建或者重建的数据需求为驱动，搭建财务领域数据集市的框架，进行数据集市模型的建设或扩展设计，尽量避免无任何数据需求驱动的单独启动数据集市建设项目。第二阶段是在形成财务领域数据集市的模型框架和逻辑模型的初始版本后，陆续将全部的管理会计类系统的数据迁移到财务集市，并根据增量数据需求推动财务集市的不断迭代，逐步丰富模型框架下的数据实体和属性。第三阶段建立专业的团队，快速开展集市模型的调整和变更工作，及时响应新的数据应用需求，不断扩展完善数据集市模型，为智慧管理提供有力支持。

（五）精细核算，搭建高频度、自动化、多维度的查询、分摊管理会计平台。智慧管理会计的建立离不开核算的精细化。通过建立每日损益查询系统，可以让各个经营层级每日清晰地看到自身的经营成果，并基于每日损益历史趋势的变化建立预警机制，提高全行对损益的敏感程度；通过多维度精细化盈利分成系统，能够实现净利息收入、营业收入的精细化核算，显著提升交叉销售的能力；通过建立精细化费用核算系统，提升自动化归集水平，持续多维度采集费用信息，尽量提升直接费用的核算比例，提供精细化的费用核算信息。

智慧管理会计要求平台必须能够支持高效、灵活、清晰的呈现。管理会计平台在建设过程中，首先，应尽量采用财务参数化的设计方式，减少固定功能的设计，使得平台能够灵活支撑和适应多样化组织架构变革、业务边界调整和核算规则的变化。其次，智慧管理会计必须解决海量数据跑批的问题，通过内存处理技术的运用以及数据加工规则的优化，解决系统效率的瓶颈。最后，应尽量使用透明清晰的分摊规则和模型，做到易于追溯和理解，提高应用的深度和广度。

（六）高度重视管理会计系统间的协同应用。为解决诸多管理会计系统缺少协同应用的问题，在设计管理会计平台时，要基于协同应用的需求深入开展多维度核算需求设计，并在此基础上，基于统一的数据源逐步搭载相应的系统模块，形成前中后一体化的管理会计平台。

中小银行在智慧管理会计建设中，可以通过以下几个层面推动协同应用。一是通过多个系统的协同，实现综合考虑资本、资金、费用、监管指标等多约束条件下的资产负债组合最优化配置方案。二是建立基于内部分析和外部利率趋势自动研判的定价体系，实现定价策略制定的及时性和智慧化。三是打通FTP和ALM净利息收益模块，实现基于净利息收入的动态模拟测算和预测，进而实现利率风险管理策略的自动化和智慧化。四是建立基于多系统的经营分析的管理应用场景平台，实现千人千面，提高分析应用的针对性和实时性。五是引入RPA报表机器人，通过模拟人机交互，补充或代替人的操作，安全、准确地实现报表的自动生成及报送，解决报表制作过程中的时间、空间、口径、涉密、高频、长时间等待等痛点，提升报表智慧管理水平。

三、智慧管理会计的应用

智慧管理会计建设的目的是为了应用，但中小银行普遍存在管理水平较低，对智慧管理会计的应用场景缺乏认识，进而造成系统建成后闲置的问题。笔者经过梳理，认为应从战略支持、智慧管理、价值发掘、资源配置、风险预警、绩效评价等六个方面，丰富应用场景，提升管理会计应用的智慧化水平。

（一）确定、支持战略目标和发展导向。智慧管理会计应用要求提升对战略目标和管理层指示的理解能力，基于价值管理的视角，借助管理工具对短中长期的目标进行分解和落地，并基于场景化的方式进行监测、报告和回溯，确保全行战略的高效落地。具体实践中，不仅要编制规模、收益的预算，更要编制产品预算、客户预算、费用预算、资本预算、资金预算和EVA预算等；不仅要编制总分支纵向预算，也要编制横向的条线预算，实现“条块”的无缝衔接。智慧管理会计平台能够有效地支撑全面多维度预算的实现，把战略目标和价值导向横向凝结成网格并有效地融合到各层级预算，最终形成竞争合力，提升银行盈利能力。

（二）展现新的管理视角，实现智能化策略谋划。针对中高层管理者，智慧管理会计通过精细化核算多维度的纵深数据，形成了多维矩阵式网格数据，能够为管理层提供多视角决策支持。具体呈现主要以商业智能（BI）为依托，通过将管理层关切的市场数据、业务规模结构、重要监管指标、战略关注指标、资源配置和运用情况、同业对标分析等信息，通过驾驶舱、仪表盘等形式，在大屏端、PC端、移动端智能展示，更加精准、有效地提供关键信息，定位并跟踪行内经营问题，减少信息盲点，降低上下沟通成本，提高管理决策效率。针对基层管理人员，智慧管理会计分析平台可以支持多维度查询和下钻，便捷开展海量数据探索、关键指标核对和多维度基本分析，支持一秒形成实时可视化报告；支持一键查询动态报告和动态可变文字，真正满足智慧化场景管理需求。

（三）发掘新价值，实现智慧融合和差异化管理。加强对客户价值的洞察和分析，提高对客户画像、客户行为以及客户生命周期等模型的综合应用能力，挖掘现有的客户的潜在价值，推动客户维度管理会计应用的切实落地和中后台业务运营有机融合；科学评价客户贡献，找准细分市场，充分发挥比较优势，集中资源投入到符合自身定位的重点市场、区域、业务和客户中，推动差异化战略的落地；坚定推行客户维度的预算和考核管理要求，设立活跃客户、基础客户、本地客户、战略客户等多维度的客户质量指标体系，重构产品体系，真正实现以“产品为中心”向“以客户为中心”的转变；基于客户综合贡献定价模型进行差异化定价，综合考虑客户现有存量业务、交叉销售、综合往来业务贡献等因素，灵活设置优惠调整点差，支持事前测算、事中审批和事后评价，实现更具自动化、智慧化的对客定价管理。

（四）实现资源智慧高效配置。面对复杂和庞大的内外部信息，智慧管理会计能够综合考虑银行战略目标、利润预算要求、各类资金资本、费用等资源和监管指标限制因素，结合外部利率的变化趋势，智慧化模拟资源配置“最优策略组合”及主要指标的动态变化，为决策者和分析者提取出最为关键的信息。中小银行一是可以结合最优策略促成业务结构调整，指导业务部门调整规模、期限、币别和风险资产配比，优化盈利结构，提升EVA和RAROC。二是持续动态优化资产负债配置和久期策略，根据RAROC季度表现变迁，调整业务发展重点，挖掘多情景组合动态模型，变“被动”为“主动”，提升资产负债结构管理与动态预测管理水平。三是强化价值区域、客户、项目价值贡献与资源配置的挂钩力度，提高资源配置的效率，强化价值创造对财务资源配置的硬约束。

（五）保障智慧财务预警，支持事中控制。智慧管理会计能够通过以下几个方面的深度应用，实现智慧化中台控制。一是可以提供实时财务风险看板，并基于数据可视化技术支持灵活的数据挖掘、下钻和动态展示。二是通过建立多维度的财务风险分级模型，引入规则模型、数据模型进行数据挖掘和绘制风险地图，实现自动审核，实时预警。三是充分引入外部数据支持，实现大数据实时控制、反馈和预警，实现财务信息和非财务信息的相互补充，通过对财务风险进行全景式扫描诊断，实现全天候实时动态监控和风险预警。四是能够实现分条线、分机构的全行成本热力图，直观揭示成本分布和应用情况，为强化成本管控、提升成本效率提供有效支持。五是形成市场风险变动的可视化的监测和预警系统，完善财务估值和建模方法，严密监测利率、汇率的不利变化的影响，并将影响控制在财务容忍度之内。

（六）践行价值导向，科学评价绩效。智慧管理会计建立了以EVA为核心的多维度精细化考核体系，推动银行从“规模驱动”向“价值驱动”转型，实现基于效益、质量、规模等全方位的价值评价体系，提升投入产出、效益评价数字化分析能力，强化成本管控、资本管理应用，通过定量指标与定性指标相结合，全面、真实反映机构、部门、条线、前中后台各层级人员、产品等多层次、多维度的经营业绩情况，为绩效考核、经营决策、效益评价、引导外部定价等提供有力数据支撑。智慧管理会计平台通过考核指标定义、指标规则和指标加工运算的灵活配置，实现了考评的数字化、系统化、精细化，提升考核效率，激发经营活力，有效引导经营管理理念转型，处理好银行规模与速度、收益与风险、短期与长期的关系。