精细化管理视角下公立医院人力成本管理策略简析

文/刘晓庆

作为医院全成本核算重要组成部分的人力资源成本即人员费用，涉及人力资源管理、财务成本管理、绩效考核管理三项管理制度，不仅是国家医疗改革的关键、医院的主要成本项目，也是各个综合医院控制和考核的重要环节，更是广大医护人员关心和关注的焦点。

一、精细化管理概述

实行精细化管理是当今时代管控对市场准确化区分和提高服务品质的主要宗旨。这是在公司原有的管控方案中加入的新型管理观点，关键是为了进一步降低耗用管控物资和逐步降低成本管控[1]。实行精细化管控可以对公立医院进行细致地分类，具体地贯彻管控目标，使公司的策略方针获得实际的实施，进行融会贯通，可以提高公司的实施能力，保证其可持续发展。

二、医院成本控制概念和特点

医院在保证医疗质量的基础上进行成本控制，通过不同的管理办法和手段，按照原来确定的限额控制财务，同时对所耗用的所有成本支出实施控制、监测和剖析，及时地报告现有成本和预期成本之间的差距，挖掘成本出现差额的原因，运用合理的方法，控制不需要的成本支出，严格控制不必要的成本支出。进行医院成本抑制与公司成本抑制有相同之处，均为抑制其设备的购买、工作人员的薪酬、固定资产折旧、无形资产摊销、运营成本等方面。不过公立医院不属于营利性公司，存在公益性义务，为了这一特征，部分公益性费用是一定要产生的，例如，提供基础公共医疗、设立公益门诊、协助基础的医疗部门等。依据医院相关的财务法则，将成本进行分类，其中公立医院的成本涵盖人员的支出、购买物品的支出、购买药物的支出、折旧支出、摊余成本支出、划分专项资金支出、其他方面的支出等方面，同时这几个方面也成为成本控制的关键。

三、公立医院成本管理精细化的背景

根据最新修订的医疗法则得知，公立医院必须对成本管控和核算进行增强，按照公立医院的成本估算和收入支出的平衡点进行控制，并且，医院最新的财务条例表明，需要我国医院渐渐和世界相互连接[2]，使用最佳恰当的成本估算管控制度，形成成本管控的精准化。在这种基础上，使得公立医院医疗水平更加贴近社会化，医院的拨款类型产生了非常大的变化，现在所采用的拨款类型为差额和定向，因此医院所承担的开销较多。在进行医院之间的比较时，公立医院要想提高优势，实现可持续发展，就不应该仅仅注重诊治水平的提高，还应该注重自己的花费，这样就可以在存在利润的基础上，能够保证医院的可持续发展。所以，成本管控的必要性显而易见。为了保证医院的可持续发展，应该实行精准化模式，把每一笔账都记得清清楚楚，通过组建合理、具有结构的管控方案，使组织更加完整，权利和职责更加明显，提高管控效果，使得公立医院可持续发展的同时能够使效益变得更好。

四、我国公立医院人力成本管理和控制出现的问题

（一）分配体系和绩效考评制度不完善

从最新医疗制度改革实行以后，随着市场经济基本特征的逐渐显露，许多医院均主动进行成本管控[3]。不过在薪酬方面依然依据以前的方法，职工的工资和职工所处的部门、工作的年限、考下的证书和所做的工作相关，导致薪酬分配方面存在弊端，医护工作人员的绩效考核、所做的付出和实发的薪酬并无很大联系。还有很多医院绩效成绩和结果也无联系，无法产生对医护工作人员的鞭策，导致了大锅饭状况的出现。一部分三甲医院对于绩效薪酬的差距不太明显，同一个部门不一样职称的绩效薪酬差距不太明显，同样不相同的部门的管理工作者，例如后勤管理部门和医护部门的薪酬也无差别。除此之外，公立医院的最前端医护人员和后勤行政之间的薪酬也相差无几。在这种分配系统下，没有足够地体现能者多劳、多劳多得的观念，有着十分不恰当分配人员的局面，使医护工作者的主动性降低。

（二）成本管理人才队伍建设不科学，与成本管理目标不相适应

首先，公立医院未能对财务部门进行重视，同时没有依照特征对财务部开展详细的分类，未能成立成本部门，在成本管控职工缺少的状况下，成本管控工作需要经过计算、估算、剖析、控制等过程才能实现，因此无法保证成本管控的效率，致使工作质量和效率明显降低[4]。除此之外。公立医院没有依照科室的需求设立相应的职工，创建合理的责任和权力相对应的系统，在进行成本跟踪管理的过程中，各科室的领导不能对其进行限制。其次，在业务和财务相融合的大环境中，医院的财务工作者不仅要具有丰富的财务学问，并同时还要学习基础的治疗内容，这样有利于更深入地开展成本管控。当今时代许多的公立医院的财务工作者的整体素质远远不能达到成本管控的需求，医院应该增加成本管控职工的培养。

（三）成本核算模式没有明确规划

从最新医疗制度改革实行以后，越来越多的公立医院将成本核算归入会计核算里面，即使进行成本核算和会计核算相互融合，不过并未有相关文件说明核算成本的支出、详细的分摊措施，导致真正开展会计核算中会更加随意，进行核算时适用度很低[5]。比如说，公立医院在核算其人力成本时候，没有将员工进行培训所形成的花费放入其中，只对职工的薪酬进行了核算，致使成本核算不够准确，不符合实际，上面的内容仅仅是对部分方面做出了说明，同时还包含员工的辞职方面所耗用的成本、设备的运用、初始购买时等都没有开展管控，致使医院在人力核算方面，没有确凿准确的参考依据，使管控达不到最佳效果。

五、公立医院提升人力成本管理精细化水平的建议

（一）提升人力成本管理理念的精细化水平

人才是医疗领域发展中的重要部分，因此应在公立医院中开展精确化人力成本管控[6]。精确化管控即为全体人员管控，唯有加大医院工作人员的人力成本准确化管理观念，将想法贯穿到医院的管控里，同时全体人员参加才可以进行实行和开展。第一，全体工作人员应该改变思想，准确真实地了解精细化管控理念对人力成本管控的影响和根本价值，并且准确理解人力成本详细的实质，不仅涵盖职工的基本工资、社保等情况，同时还包括聘用人员支出、培训支出、辞职支出等。第二，人力成本控制应该在正常的管控中开展，逐渐实行到各个部门，平常的工作和管控的各个步骤当中，实现细节管控。在公立医院物资管控和财务管控相互融合的情况下，形成一种高效的成本管控系统。

（二）建立人力资源管理制度，学会合理控制

进行医院成本管控时，医院应对人力管控实行具体的分类，使管理制度进一步完整，有效控制管理成本[7]。首先，具体对往年医院的薪酬进行剖析，了解相同阶层医院的工作状况、平均薪酬状况，对自己医院的薪酬构成情况开展剖析，从而剖析人力、工作量的增长情况和绩效。其次，在进行人力资源管控时，可以采取帕累托法则开展管控，经过许多的实验证明，极少数人才会对公司以后的发展有重要的影响。所以，公立医院应该增强对现有精英人才的重视，形成精英小组，对达到要求的员工实行相对应的成本法开展约束、管制，同时有计划性的拟定人才招揽方案，并对其进行培养，提升人力成本抑制成效。最后，人力成本控制需要从医院的运行状况、偿还债务能力、收入和支出相同的层面进行研究，明确医院成本的最大限度，科学地开展管控。

（三）实行“定员定岗”，实现减员增效

依照医院的工作量和发展要求制定相应的定员、定岗措施，使医务人员的配置和医院的需要相适应。此外，增强对工作人员的管制，实现因为岗位需要在进行聘用，以便于人手的合理分配，一步步减少人员太多、人浮于事的不正常现象。并且着重减少不需要的管理者、服务工作者，着重实行后勤自主化，由此时医院的担负，同时拟定恰当的成本抑制措施，从根本上解决大锅饭情况。另外，实行绩效考核措施，例如以资源为基础的相对价值比率和以服务人次为核心的绩效考核分配体系，表现为能者多劳的准则，让职工了解医疗质量提高、技术足够好和他的工资成正比。以此来鼓励职员的主动性，还能高效抑制职工增多，使人工成本得到有效控制。

（四）成本预算精细化

我国公立医院原始的成本核算内容均较为重视以后的监管，从而忽略了初始的费用监管，成本估算即为初始的监管内容，在进行成本估算时，需要注意的有：第一，人力成本用度，所包含医护职员的基本工资、所享有的待遇和相关知识技术集训等；第二，基础公用用度，包含水电费、燃气费等生活开销；第三，医疗物资和器材用度，这一方面用度关乎医院以后的发展，所以需要总体考察医院现有器材的运用状况、目前医院能用的支出、医院的治疗水准等多方面来思考是不是应该进行购买。

当前，公立医院正处于医疗制定和财务制度改革的关键时期，随着国家鼓励医疗事业的多元化发展，公立医院面临日益严峻的市场竞争，加强成本管理为公立医院的可持续发展提供更稳健的模式和更高层次的方案。