浅谈油气田企业如何推进财务转型

徐 婷 中国石化华北油气分公司

进入“十四五”时期，国企改革继续向纵深推进，中央提出要深入实施国企改革三年行动，进一步完善现代企业制度。财务管理是企业管理的中心环节，建设强有力的财务支撑体系，加快形成与现代企业制度相适应的财务管理体系，是推动国有企业迈向高质量发展的内在要求。国内油气田企业生产经营普遍存在资产负债率高、勘探开发投入产出效果差、经济可采储量不足、完全成本居高不下、成本结构不合理等问题，迫切需要转变增长模式、提升发展质量。战略支撑、价值引领、决策支持和保值增值等重要职责对财务管理提出了更高的要求，要加快财务转型升级，建立完善的财务管控体系，用科学的财务绩效评价指标牵引要素向价值创造高地流动，实现企业价值最大化。作者以中国石化油气田企业为例，分析财务转型存在的问题，提出下一步财务转型的目标及措施。

一、当前财务转型面临的主要问题

(一)财务管控模式不清晰。一是公司层级和基层单位职责定位不明确，越位和缺位同时存在，一竿子捅到底和管理真空并行。二是企业财务和共享财务的职责界面还不清晰，会计核算职能尚未完全转移。三是财会岗位存在内部壁垒，预算管理、成本管理、资产管理、资金管理、税务管理、往来管理、报销管理等岗位分工过细，交流不够

(二)财务与业务融合不够。一是投资成本联动管理不够，财务对投资项目决策的参与程度较低，对投资项目资金筹措、价格预测、成本测算、税务筹划等方面未能有效发挥事前风险控制作用，造成后期固定成本过高。二是财务绩效指标评价体系未有效建立，业务关注产量、工作量、运行等生产指标，财务关注成本、利润、现金流等经济指标，生产和经济指标脱节。

(三)财会队伍能力有待提升。一是观念和思维方式存在局限，自我革新的勇气和动力还不足，对财务转型的思想认识不到位，对财会行业发展缺乏职业危机感。二是受制于专业背景、工作履历和经验限制，对生产业务掌握不足且后期学习起来相对吃力，制约了业财融合作用的发挥。

二、财务转型的目标和方向

(一)找准财务转型定位。财务职能转型是财务转型的核心内容，目前中国石化按业务板块设置事业部，所属油气田企业均实行分公司管理模式，即中国石化总部职责定位是战略及资本运营中心、事业部是业务中心、油气田企业是执行中心，同时成立了共享公司，基本承接了企业的会计核算业务。管理体制决定了财务转型的方向，因此总部财务转型方向就是要打造战略财务，事业部则需要兼顾“战略财务+经营财务”，油气田企业则应更加专注于经营财务。

(二)确定转型目标。提升财务管理水平，打造高素质高效率财会团队，推动传统会计核算业务全部剥离纳入集团内部财务共享服务范围，推动财务职能向引领价值创造和支撑经营创效转变，推进业财深度融合，促进价值创造引领力、服务力和保障力提升。

三、财务转型的主要内容

(一)贯彻“大财务”理念，破除机构壁垒

一是贯彻“事前算赢”要求，实行投资、成本一体化管理。油气田公司层级要完善投资和财务统筹管理体制，实行发展规划、投资项目决策、成本管控等一体管理、高效运行，做到效益定投资、发展定规模、投资讲回报。核心是要明确财务在投资项目决策中的职责和权利，包括组织对项目资金来源、资金使用计划、还款方式、利率汇率水平、财务费用、净现金流进行审查；组织对项目市场预期、销售价格、税率影响情况进行审查；组织对项目投产后的全成本，包括折旧折耗、人工、操作成本进行估算，并对项目利润总额、净利润、内部收益率、投资回收期等指标进行审查，对上述环节中可能出现的风险进行提示，提出专项审查意见。二级采油气厂层面，可将计划与财务两个科级机构进行整合，再根据管理需要，有选择地将定额造价、内控法律、物资供应、市场经营等机构纳入财务计划一体运行。

二是打破责任边界，搭建融合型组织架构。在勘探开发、工程技术、科技、设备、信息、人事、法律等专业管理部门，设立业财融合岗位，落实管业务必须管预算、管业务必须管成本的职责，构建业务部门编制业务预算，财务部门审查平衡总体预算，企管考核兑现的业财融合运行机制。加强有关人员的财务知识培训，强化价值理念培育，增进与财务部门联系，形成财务引领、全员尽责的“大财务”管理体系。

(二)推行“大岗位”整合，破除职责界限

一是优化财务岗位设置，引导财务管理转型。与财务共享公司划清职责界面，剥离日常会计核算业务，实现业务端直接到共享端。打破传统基于核算设置的岗位职责和业务流程，按照“融合管理、精干高效”原则，以“发挥价值引领、践行业财融合、培养全局能力”为目标，撤销原财务报销岗、出纳岗、会计核算岗等，进行重新优化整合。设置预算管理、成本管理、会计管理、税务管理、资金管理、资产管理等岗位，将经济评价、经济活动分析、风险控制、信息化管理等职责嵌入每一个岗位，根据工作量和难度设定岗位人员定员。弱化会计核算职责，突出管理会计导向，增强岗位综合职责，改变原来分工过细导致的业务能力相对单一、全局统筹能力不强、工作量不均衡的局面，向全局、全业务、全价值链的复合型管理模式转型。

二是优化岗位人员，引导能力转型。对规模较大的油气田企业来说，财务共享服务上线之后，油田财务队伍会明显“瘦身”，冗员和缺岗并存的局面应该得到全面缓解。但是对于规模较小的油气田企业，随着工作要求和标准的提高，工作量反而会有所上升，同时会出现暂时性的本领恐慌。要按照“一人多岗、一岗多责”的思路，丰富岗位工作职责，培养人员多专业复合能力，多措并举来解决这一矛盾。要更加注重预算管理和成本管理能力的提升，要强化预算管理岗位人员的配置和能力提升，赋予其将年度预算目标与公司发展规划相结合，发挥引领作用、统筹内部各业务板块，提升预算牵引力和保障力的职责。成本管理岗位要强化对勘探开发、工程技术的学习和了解，要赋予其深入一线，参与生产运行、掌握生产动态的职责和要求，人员配置要考虑引入生产技术专业人员等。资金管理要管资金风险、资金成本、资金信息化，也要管项目经济评价中筹融资审查，经济合同中的资金收付条款审查等；税务管理岗位要了解公司油气勘探开发生产流程，掌握年度产销量、成本结构、产品盈利能力、财务预算、投资计划，也要了解产能建设中安全环保消防征地等各类手续办理的难点，负责与当地税务机关建立良好的沟通渠道，让税务机关定期了解企业生产经营情况，协助解决企业困难。

(三)完善财务绩效评价体系，把握业财融合的切入点

对目前油气田企业财务绩效评价看，传统的资产、资金、成本、等各项指标体系已经相对完善，但是涉及油田储量资源评估、产能建设投资项目评价、措施作业及修理项目评价等核心业务的投入产出评价体系还不健全，成为了业财融合通道的堵点，要进一步完善财务绩效指标体系，并与业务部门共同研究，不断修正完善，增强财务公信力和价值引领力。

一是要结合企业生产和管理实际，从业务部门的需求出发开展管理会计工具的开发，确保语言相通、数据共享。针对项目投入产出评价，要建立投资项目财务效益审查模型和增产措施效益评价模型，为事前算赢、跟踪评价、分类施策和效益考核的全过程管理提供动态支持。事前加强优选，以效益预测为标尺，指导项目决策和项目优化；事中动态优化，跟踪实施过程中的实物工作量、技术参数等，以方案设计为标尺，及时预警风险和止损；事后科学评价，对产能建设项目达产率、措施作业效益、修理和安全生产项目实施效果等开展评价。

二是针对油气SEC 储量评估，要以储量目标化管理为方向，建立油气SEC储量经营效果评价模型，根据不同区块、开发单元的特点，精细刻画价格、初产、递减和现金操作成本等影响因素的敏感性，精准评价产能建设增储、措施作业增储、维护作业增储、降本增储、推价增储等不同模块的储量贡献率，分解压实增储责任和目标。

三是深化财务分析结果应用，要建立产能产量、工作量、能耗物耗等技术指标的成本效益测算模型，逐步完善其内在的逻辑关系，把技术指标科学、合理、系统的转化为经济指标，增强技术指标的经济性，把财务语言和专业语言联通起来。要通过与自身历史最好水平对标，与发展规划和年度预算对标，与一流企业对标找出技术上的差距、管理上的短板，定期推送和运用分析报告，加大考核奖惩力度，倒逼技术指标提升和管理能力提升。