科技机构HRBP队伍建设的探索与实践

中国工商银行软件开发中心专家 林 燕

当前，90后95后新生代正成为企业员工队伍的主体。新生代员工价值观更加多元，要求企业在管理方式上更加人性化，个人成长和自我价值实现诉求更加强烈，要求企业提供更加广阔的职业发展空间，喜欢灵活自主、尊重个体的氛围，要求企业的组织文化更加的开放包容。传统人员队伍管理强调等级规则，崇尚管理者权威，倡导员工的忠诚度与奉献精神，已与以新生代为主体的员工队伍呈现的新特征不相适应。对于高学历、年轻化、自我意识更强烈的科技人员，上述特征会更加鲜明。科技机构在员工队伍管理上亟待转型，需要从传统的管理模式转向更加关注员工个体、更加强调赋能员工、更加注重员工个人利益与组织利益高度统一的新型管理模式。HRBP作为部门的人力资源业务伙伴，具有贴近业务、贴近一线、贴近员工的天然优势，对推动科技队伍管理创新具有重要意义。

一、HRBP是创新科技队伍管理的有效抓手

HRBP是Human Resources Business Parnter（人力资源业务伙伴）的简称。著名的人力资源管理大师、美国密歇根大学教授戴维•尤里奇在1996年提出人力资源三支柱模型，以业务为导向将人力资源体系划分为人力资源专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（SSC）三大系统，从中正式提出HRBP的概念。HRBP是被企业派驻到业务部门的人力资源管理者，协助业务部门管理者做好人力资源管理。

2019年，软件开发中心正式提出人力资源三支柱转型，启动HRBP试点。2020年，在试点总结的基础上全面推广HRBP，面向所有部门配备了专职的HRBP。软件开发中心赋予HRBP三重角色。角色一是研发部门的人力资源伙伴，为研发部门发展提供HR解决方案角色二是中心与员工之间的沟通“桥梁”，管理员工关系，提升员工满意度角色三是中心组织文化的倡导者，在部门内部倡导和引领正能量，营造积极向上的组织氛围。HRBP基于三个角色，围绕11个领域的35项重点任务，开展了一系列探索性实践，取得了明显的成效。

实现人员队伍常态化盘点。HRBP定期对部门人员结构、人员效能、人员负荷、人员流失等情况进行分析盘点。通过常态化盘点，一方面帮助部门及时发现队伍建设和内部管理方面存在的问题，预判潜在的人力供给风险，指导部门人力资源决策；另一方面也为人力资源部的人员招聘、规划配置、干部培养等工作提供信息参考。

强化关键人才持续性关注。HRBP通过常态化的沟通面谈，对部门关键人才群体进行持续性关注。针对技术骨干和绩优员工，密切关注工作体验和思想动态，识别预判潜在的离职倾向。针对基层管理者，重点关注综合素质提升，增强管人带队伍的能力。针对新员工，重点关注学习成长和适岗情况，抓好新人培养机制落实。

建立绩效动态化管理机制。HRBP以绩效面谈为切入点，协助部门建立了绩效动态化管理机制。HRBP配合部门管理者，每季度对团队和员工绩效情况进行评价，根据评价结果规范化开展绩效面谈，帮助团队和员工制定改进计划并实施，形成“绩效评价（发现问题）-绩效面谈（指出问题）-绩效改进（改进问题）-绩效评价（检视成效）”的绩效管理闭环。

创新部门人员队伍管理。HRBP利用专业优势，聚焦部门痛点需求，帮助部门管理者推动队伍管理创新。比如，打造“职场加油站”，定期提供沟通技能、情绪管理、时间管理等方面培训，助力员工提升职场软技能。利用专业工具和方法，开展重点领域高潜人才识别，为部门建立关键岗位人员继任计划。组织开展员工岗位能力评估，摸清部门员工技能“家底”等。

畅通上下信息沟通渠道。HRBP充分发挥“桥梁纽带”作用，畅通了各管理层级之间的信息沟通渠道，增强了中心政策制度的落地执行效果。通过工作月报告机制，HRBP将部门的意见建议定期反馈至人力资源部。作为沟通桥梁，HRBP代表人力资源部向部门做好政策宣讲、制度解释，积极听取员工意见建议，为管理优化提出参考意见。

二、HRBP队伍建设的路径与措施

基于岗位胜任力模型，甄选合适人选到HRBP岗位。中国人民大学刘松博等学者基于大量实证研究，提出了适用于中国本土企业的HRBP胜任力模型。软件开发中心基于该模型，结合自身业务特点和管理文化，构建形成软件开发中心HRBP胜任力模型（如表1）。根据HRBP胜任力模型，一个优秀的HRBP需要具备研发服务意识、HR专业性、人际沟通、研发业务敏锐度等4个维度的11项胜任力素质。

表1 软件开发中心HRBP胜任力模型

软件开发中心基于HRBP胜任力模型，将工作年限、职务层级、专业背景、岗位背景四个方面作为HRBP人员甄选的参考因素。选配的HRBP平均工龄18年，经理三级及以上占比超过90%，具有科技专业背景的占比73%，具有研发相关岗位背景的占比88%。HRBP人选整体成熟度较高，工作经验相对丰富，且大部分都有扎实的科技背景和工作经历（如图1）。

图1 软件开发中心HRBP人员结构图

基于岗位职能矩阵，聚焦HRBP核心职责和任务。在软件开发中心，HRBP作为人力资源业务伙伴，为部门提供全方位、伙伴式人力资源服务。从HRBP的职能领域看，涵盖“选”“育”“用”“留”“激”五大职能模块。HRBP要利用HR领域的专业知识和技能，参与部门的人员招聘、人员培养、人员配置及人员激励等工作。从HRBP的服务对象看，包括部门管理者、基层管理者和员工三个群体。HRBP是部门管理者的参谋助手，是基层管理者的行动教练，是广大员工的倾听者和信息反馈渠道。

以上述职能领域为横轴、服务对象为纵轴，可以形成HRBP的岗位职能矩阵（如表2）。HRBP岗位职能矩阵界定了HRBP岗位的职责边界和价值空间。基于岗位职能矩阵，结合具体的人力资源业务场景，可以帮助HRBP聚焦核心职责和任务。在软件开发中心，HRBP岗位的重点任务共涵盖11个领域、35项具体任务。

表2 软件开发中心HRBP岗位价值矩阵

基于岗位价值链模型，准确评价HRBP的绩效产出。在软件开发中心实践中，HRBP有三大角色（研发部门的人力资源伙伴、中心与员工之间的沟通桥梁、中心组织文化的倡导者）。研发部门的人力资源伙伴是HRBP的核心角色，与之相关的是HRBP需要聚焦的主要活动。除此之外，HRBP作为另外两个角色，还需要开展相关的辅助活动。最终，HRBP的所有活动都指向一个共同目标，就是协助部门管理者提高队伍成熟度、队伍稳定性及员工满意度，从而促进队伍效能和组织效能的持续提升。按照上述HRBP岗位的价值创造逻辑，可以构建HRBP的岗位价值链模型（如图2）。

图2 软件开发中心HRBP岗位价值链模型

软件开发中心基于HRBP岗位价值链模型，锚定HRBP关键绩效输出，构建了相应的绩效评价体系（如表3）。HRBP的绩效评价采用定量与定性相结合的方式，定量评价指标包括关键人才流失率、绩效面谈完成率、员工培养完成率，定性评价指标包括部门管理者满意度和基层管理者满意度。为鼓励HRBP创新性开展工作，另外设置创新工作加分项指标。

表3 软件开发中心HRBP绩效评价体系

基于岗位学习地图，实现HRBP的精准化培养。为实现HRBP人员的精准化培养，软件开发中心构建了HRBP岗位学习地图。岗位学习地图将HRBP的成长划分为Level-1至Level-3三个阶段，分别从知识和技能两个培养维度，明确每个阶段的培养目标、培养重点和培养方式。基于HRBP岗位学习地图的培养体系（如表4），为HRBP的持续成长提供了清晰的路径遵循。

表4 软件开发中心HRBP培养体系

三、深化HRBP体系实践的思考与展望

当前，软件开发中心HRBP队伍建设取得较好成效，HRBP在科技队伍管理创新方面的作用日益凸显。从HRBP的队伍建设的总体目标，结合对标优秀同业实践情况来看，未来一个时期，将从两个方面入手，进一步深化HRBP体系实践。一方面，完善三支柱体系，为HRBP提供有力支撑。HRBP作为人力资源三支柱模型的一环，其有效运作离不开另外两个支柱的协同配合。软件开发中心将加快推进HRCOE和HRSSC建设，推动基于三支柱模型的人力资源管理流程再造，为HRBP团队提供有力支撑。另一方面，强化专业能力建设，拓宽HRBP价值空间。HRBP人员绝大多数是由研发岗位转型，在HR方面的专业能力和素养还比较薄弱。未来将通过开展岗位技能培训、组织业界交流学习等方式，提升HRBP的专业素养和履职能力，从而不断拓宽HRBP岗位的价值空间。