释放做减法、协同做加法——厦航财务转型背后的管理思想与逻辑

撰文_傅馨慧 黄火灶

厦航财务管理从早期精细化管理理念实践到大财务管理模式创新、再到新时期大财务管理体系建设的持续进阶历程，是从微观层面不断挖潜提升企业效益、到宏观层面整合各项管理职能从而发挥协同作用共创价值、再进一步从大系统角度以更宏观视野构建大财务管理体系以创造新价值的持续提升过程，这也是财务管理从具体操作层面提升到战术运营层面、再进阶到战略管理层面的不断提升迈进的过程。值此厦航大财务管理模式实施十周年之际，回顾二十多年精细化管理实践与十多年大财务管理探索历程，思考我们一路走来的实践经历，隐隐约约发现蕴含其中的管理之“道”、推动财务转型升级的思想逻辑与前进力量，为此，专门进行总结提炼，有助于明晰新的财务转型方向，为数字化转型提供更好的发展动力，特此分享感悟也激励我们继续前行。

在财务管理进阶过程中，我们对厦航财务管理进阶转型最深的体会和感悟，是财务人员自身能力、精力和管理潜能、潜力的充分释放和大财务各项管理职能、管理体系的相互协同而产生的效应、效益，“释放、协同”两个关键词是贯穿其中的显著特征，如同事物之两面、太极之阴阳、打拳之开合，共生共存、相互促进，也因“人在事上练”、“有为才有位”，共同演绎并成就了厦航精细化、大财务管理的两大品牌。

“释放”是指通过管理提升、流程优化或系统改进、技术提升，使人们从原有的繁琐、枯燥或繁重、复杂的工作中解放出来，这是工作的一种减法、减负，当然这个减法不是不做或少做，而是巧做、优化做或简化做，而且效果还比原来好。在财务转型的各个发展阶段，我们都在不断做减法，减轻财务人员的工作负担，同时又提升管理效能：

财务1.0 阶段，用电算化替代手工记账，解放了手工记账复核，财务数据能保证准确核算；

财务2.0 阶段，用管理报表替代财务报表满足内部管理需求，超脱了传统账务报表的局限性，财务数据能更好地服务于公司宏观管理；

财务3.0 阶段，用集中、标准、自动的共享管控模式替代分散、随意、人工的传统管控模式，优化了流程管控，财务数据能更全面、精准地服务于公司微观经营与宏观管控；

“协同”是指拓展原有工作边界，与新的工作、职能或系统、体系有效衔接和互通互动，达到更好地工作效果从而实现更理想的工作目标，这是工作开展的一种加法、加持，新职能的增加不是一味新增工作，而是基于能产生1+1>2的互动协同作用，把原本各自相对独立开展的工作通过有效的链接衔接、互联互通、共享共创等方式，在协同中不仅减少了重复重叠的工作，还实现了增值，产生1+1>2的效果。厦航财务管理经过二十多年的不断整合拓展，逐步构建了集财务管理、计划统计、战略管理、绩效管理、法律事务、政策研究、投融资管理、采购监管、可持续发展等综合事务管理为一体的“大财务”管理的良好发展格局，这就是主动协同整合的效果与结果。

释放与协同是厦航财务管理进阶过程中的两个鲜明特点，是同步推进和相互促进的，释放支持了协同，协同助力了释放。正因为有了“释放”才让财务人员有更多精力、更精准的数据支持各项协同工作，而不断“协同”又对财务管理工作有更多服务需求，推动财务管理做更多“释放”工作，更主动提升管理水平和工作效率，形成良好的迭代提升效应，从而推动厦航财务管理不断转型进阶，越做越好、越走越高。

>>>释放

厦航财务从1.0 到3.0 进阶，体现了财务管理精力的不断解放和管理团队能量的持续释放。回溯厦航财务管理走过的历程，释放体现在管理进阶、流程优化、技术迭代等方面，如管理方式从规范到精细再到人文管理的不断迈进，就是业务理顺之后不断发挥人的主观能动性、创造性的宽松环境下的能量激发；又如从财务到业务相关数据的梳理打通再到财务业务系统的互联互通，一开始梳理时看似工作量会增加，可一旦理顺后则事半功倍，并带来了核算效率持续提升、财务内控不断加强、核算成本的持续降低，使得财务人员从日常繁琐的工作精力和管理压力中得到解放和释放，从而腾出更多人力和精力做更有价值的财务管理和价值创造工作，个人的成就感也更强，又进一步激发工作的干劲和斗志。

以财务作业流程不断优化起到持续“释放”为例，财务会计相关工作基本都包括在“六环相扣”的财务内控循环中，我们能看到财务管理释放的动态过程，从环节内处理的规范化，到环环的端到端流程优化，再到系统管道的通畅，管道流淌内数据的净化，我们欣喜地感受到进阶旅程中持续松绑带来的释放效能。

第一层：规范管理带来的释放，制度化、程序化、标准化等规范管理带来的成果就是使财务管理迈向正轨，也奠定了财务管理的运行基础。规范管理好像是约束，其实是从无序到有序的过程，从而让管理者从事务性管理中解放出来，蕴含了从规范有序到运行自如的辩证哲理过程。同时通过“规范-精细-人文”管理提升，在规范化的基础上做精做细，推进财务作业标准化基础上不断精进提升。

没有规矩不成方圆，我们把公司制度、财会政策、操作规范不断落实到手册中。从最初的公司-部门-处室三级手册到如今的手册地图，80 多万字的作业手册，我们已经能够按图索骥，但凡规则化的作业，我们的要求是“一切要求形成制度、一切制度形成手册、一切手册落到行动”。

一切手册重在落实，我们把制度政策、操作规范形成的手册标准进一步落实到流程和系统中，并把相关算法植入系统中替代人工计算和判别，例如把业务标准前置嵌入流程中，超出规定要求的报支标准直接亮红灯不予通过。

利用式（4）通过节点域的上下边界和期望值，得到每个指标变量的最优值如表4。综合权重为0.520，0.292，0.188。

标准需要持续改进，标准化是熵减的过程，消灭混乱作业、减掉不增值作业，因此在标准化“清单革命”的路上，我们会持续深耕，同时在新的管理阶段，我们已经不止于作业的标准化，财务交易处理的新职能-运营管理也在推进标准化，烙印时代标签，不仅能做业务的切割、环节标准的建立，还能做工作量、工作效率的分析标准化，分析模型的BI 固化和在线化、可视化等。

从靠经验管理的“人治”方式进阶到以工作标准手册为依据的“法治”状态，再进阶到把管理要求嵌入系统实现机器赋能的辅助治理，通过建立标准化管理的中央控制“驾驶舱”来监控作业模式的耗时、耗能并可预警异常，让管理指标能实时展示、实时预警；通过“可视化”的任务池实现任务管控的透明度进而带来时效的提升。

第二层：流程优化带来的松绑，“六环相扣”的全流程曾经面临许多痛点和业务捆绑问题，如业务逻辑不畅带来的环节冗余和负担，流程断点带来的数据反复搬家，流程上跑的数据不规范和各自为阵带来结果的南辕北辙，流程边界模糊带来的职责不清扯皮，种种问题靠人工兜底会辛苦异常，不管是加人审核还是领导背书，仍旧是问题不减，四处救“火”，简单的加法并不能为流程保驾护航，真正的流程解放还有赖于不断抓住流程的核心进行全盘的梳理和优化：

我们重塑流程打通“六环”，坚持两手抓，一手搭桥建管道，做到环环疏通相扣；一手清渠抓主数据，做到清淤疏浚活水来。财务核算监督、服务控制，如同大禹治水一样，防洪灌溉、排沙清淤都要兼顾，实际上大禹也是会计的鼻祖，其管理、管控的思想更应该继承、发扬。从厦航财务2.0 到3.0 阶段，细密的管道脉络逐步呈现，从资产采购业务、运营相关成本业务、航材管理业务、制服劳保等不同业务块的业财一体化系统的链路打通，从预算、合同、付款、回单、账务、未达、往来、电子档案等全流程一条业务线的管道疏通，实现了实物流、审批流、资金流、账务流、电子档案流的一码汇集，同时梳理了4 万多个数据，重点包括预算项目、供应商、合同台账、银行账号、汇率、会计科目、往来数据、发票数据等8 大类财务核算域的核心基础数据。

面向财务4.0 新的阶段，我们的目标依然清晰，将攻克“问君哪得清如许”的关键问题，就要投入大量精力到“流水”的源头治理中，数据要清理清洗，不要夹带“垃圾”下来，万一下来了还要及时清理“排污、排沙”，保持源头“活水、清水”，难度系数大，治理周期长，但这是不得不做的大工程，犹如都江堰水系工程，既要做源头治理，也要做过程清理，修筑“飞沙堰”对残余夹带的泥沙进行治理，利用弯道回旋流来排沙。异曲同工，我们的数据清理也没办法一劳永逸，源头要花大力气下苦功夫治，漏网之鱼在过程中仍要有“飞沙堰”这样功能性“堤坝”的存在及清理来实现闭环。这是向财务数字化转型的必经之路，做好了也是功在当代、利在千秋的事业。

第三层：技术迭代带来的释放，早期的电算化和之后研发的财务系统投用，再次释放了一部分管理精力，实践孕育的“精细化管理”，又反哺以财务作业和“六环相扣”全流程实现更紧密结合，更全面覆盖、更细颗粒度、更高质量发展。随着上述流程优化、数据清理、系统打通以及新技术的学习应用，近几年，年轻财务人员自主学习研发了引以为傲的增强自动化（7×24 小时RPA 机器人军团），涵盖了30 余场景，在付款审核、数据搬家、账务处理、网银制单上都有了很大突破，催生了流程处理的自动化，释放了10 余人力，RPA“机器人”(机器人流程自动化)全面开枝散叶，“数字员工”队伍逐步充实，人力得到解放的同时，工作成就感也与日俱增。

第四层：前三层松绑带来的叠加效应，业务操作的标准化、流程管理的优化、技术取代人工等带来的全局联动效应。这些松绑发生在财务1.0 到3.0 的各个阶段，穿插其中、没有先后，齐头并进中我们也尝到了松绑带来的甜头，财务共享系统上线使用，传统的财务交易集中处理，释放的财务人员到业务部门充当业务BP 角色（Business Partner 业务伙伴，即业财融合过程中一种角色或岗位）。从精力上来说，业务财务和战略财务不再饱受一个人一条龙处理业务的“折磨”，剥离了繁琐的重复性工作，集中精力做好业务的咨询师、参谋官；从能力上来说，由于底层根基愈发扎实，好的数据基础、流程环境、风险管理，都为业财工作武装了更强的“武器弹药”。我们为财务人员解放、释放的终极目标是实现财务基础作业的“无人”会计的同时财务参与经营将推动全员参与价值创造的“人人财务”良好局面。更多的财务人员成为业务伙伴的角色，参与到价值挖潜提升工作中，不仅释放的是财务内部的劳动力，更重要的是去激发全员参与价值创造的热情，成为价值创造的推动力，成为财务推手、大财务力量、大财务能量。

>>>协同

组织协同带来1+1>2 的能量爆发。厦航财务进阶过程中，随着大财务团队的开疆拓土，我们迎来了一个又一个里程碑式的拓展，重新定义了“财务管理”的内涵和外延，不囿于传统财务框架的藩篱，我们向上承接战略管理，做起了公司规划师，我们向下接纳绩效管理，做起了绩效考评人，我们向左包揽了法律职能，做起了法务专家，我们向右吸收投资职能，做起了投资顾问，现在又承接起采购监管和可持续发展等工作，我们从2007年起就颠覆了传统财务管理的定义和边界，在将近10年间构筑了形成厦航独有的集财务管理、计划统计、战略管理、绩效管理、法律事务、政策研究、投融资管理、采购管理、可持续发展管理等综合事务为一体的“大财务”管理格局。这个大财务管理格局里，有多重的协奏与协同：

第一重：战略与财务管理协同。我们通过战略解码把短中长期任务纳入到各个业务部门的KPI考核任务中，又通过传统的预算手段，将资源配置的效率管控起来，及时发现资源配置的风险，保证关键资源的有序、充分投入，从而将战略-资源-绩效管理有机结合、形成闭环管理，也使战略和业财、预算等工作有效协同，推动战略有效落地的同时提升管理绩效和财务管控。

第二重：业务与财务工作协同。主要是通过数据的共享、系统的打通形成协同效果：

一是经营信息协同，业财融合人员通过参与业务部门经营和运营，深入到业务一线，通过管理会计服务交换有价值的业务信息，再和财务信息充分融合后，形成有价值的经营建议，如小到后勤机组车的排班优化，大到疫情期间保本点的模型进化给营销带来的关键性建议等。新发展阶段，我们可利用的手段更多，我们通过治理提高数据的可靠性，通过BI 不断共享数据提高传递的速度，通过模型精进提高决策支持的精度，业务财务的互动会更好，会碰撞出新火花，产生更多更大的价值创造；

二是共享服务协同，财务共享中心是财务服务窗口，也是敏锐的雷达，我们能够迅速感知一线的变化，因此也承担了业务变化带来的冲击，财务2.0 阶段，我们应对业务需求变化的冲击方式是加人、加流程。而3.0 阶段，我们学会了整合，学会了使用数字员工，例如空勤人员不便去取动车票、填制复杂的报销单据，那我们财务的目标就是顺其自然、顺势而为消灭人工报销，通过商旅整合来实现一站式服务，给空勤人员松绑也给财务人员减轻工作压力；又如我们了解到配餐部门想简化每日1 小时的对外销售商品上架工作，这项业务虽与财务不直接相关，但因财务人员在研发财务机器人上已有经验，我们主动为配餐部门研制新零售上架机器人，将商品上架时间压缩至6 分钟，这就是财务3.0 的业务共享协同，不仅管财务“小我”，也在管公司“大我”，为部门和公司承担更多的增值服务，实现更大协同。

第三重：母子公司财务管理协同。在垂直管理上，财务域也在进阶过程中不断延伸，财务2.0 阶段能做制度的协同，我们把管理的大视角复制到子公司，子公司可以参照本部设计财务智能和管理规章，学习精细化管理的精髓。到财务3.0 阶段，总部财务把子公司财务的基础管理接盘过来，使其从繁重的财务交易、会计处理中释放出来，留出精力去配合业务做经营绩效提升的打拼。

第四重：内外交易处理数据协同。财务2.0 阶段的精细化我们着重于内部协同，到了财务3.0 阶段，有了技术支撑和数据打通，我们把财务六环相扣内控体系拓展到了外环，如与中航油的账单直推实现财务与采购管理的供应商一体化协同，通过外部机组酒店的住宿扫码、确认行程实现酒店住宿一站式结算（未来可通过商旅平台），我们不再依赖于发票、单据等业务信息的传递与录入，直接获取一手丰富的数据源，通过内外大协同，更好、更快地做财务结算、财务分析甚至业务预警等工作。

第五重：大财务价值体系生态协同。正在构建的四大财务管理体系，如能提升企业价值创造能力，可以尝试作为标准商品对外复用，这也是“人人财务”延伸至生态圈的一个新商业范式，当然，体系建设也可以考虑延展到整个生态圈，至少数据打通共享可以考虑，管理服务可以探讨。如构建“生态三全体系”、“生态内控体系”、“生态价值管理体系”、“生态效益共同体”、“生态战略共同体”等，实现大财务价值体系的生态协同。

“释放、协同”是厦航财务管理的一张一弛，“文武之道”交织其中。厦航财务管理的不断转型升级和持续进阶提升，带来了财务管理理念、行为观念的改变，激发了广大财务人员主动管理的能动性和无穷力量，因此释放了价值创造的主动性，进一步“激活”、激发了广大财务人员的巨大潜能，实现了财务管理软实力的提升；伴随着管理方式、技术手段、系统平台的更新提升，推动了财务管理“生产力”的全面解放，为财务精细化管理深入开展、大财务模式不断拓展进一步“赋能”、给力，从而实现财务管理硬实力的提升。同时，由于财务作用的不断发挥和财务人员能力的持续提升，财务职能不断拓展，整合了战略、绩效、法律、节能减排、可持续发展等职能，在此基础上创建的四大财务管理体系，各职能相互协同、各体系有效衔接，这不仅是物理结合融合，而是化学反应爆发，实现了先减法、后加法再乘法的管理跃升，从而推动财务管理循环往复、迭代升级并进一步提升财务价值挖潜和价值创造能力的良性循环，这就是厦航财务管理不断进阶、持续提升的历史写照。

管理有道，无往而不胜。梳理这么多年厦航财务进阶历程，感悟背后转型的驱动力量，就是不断创造价值的不懈追求。而蕴含其中的管理之“道”，与太极之阴阳、打拳之开合有异曲同工之处，有恍然大悟之感：释放就是“放松”，协同如同“整劲”。原来练拳与管理也是相通的，就是要练就有力并能够给力！