基于全成本的房地产开发项目成本管理

王亚娟 石家庄科旭房地产开发有限公司

引言

为了使房子回归原本属性，抑制资产泡沫，防控金融风险，党中央多次在政府工作会议中强调“房住不炒”，陆续出台了“三道红线”、“五档分类”等一系列政策。新政策的提出，预示着国家将建立长效管控机制，管控房地产市场，房企利用高负债高杠杆获取高收益的时代即将宣告结束。为了更好的适应新常态、新政策，增强自身的市场竞争优势，房地产开发企业可将全成本理论融入到项目成本管理与控制，从而对项目开发成本进行全过程管控，塑造成本优势。

一、房地产开发项目成本管理的需求

激烈的市场竞争环境下，谁拥有低成本优势，谁就可以获得市场竞争优势。从房地产项目开发成本管理的需求来看，项目成本管理强调的是“精、准、细、严”，诉求是“效益最大化”，减少浪费，提高效益[1]。其中“精”是指，做精、求精，追求最佳成本；“准”是指，准确，成本管理中要准确识别成本影响因素；“细”是指，要成本细化，关注每一项成本的动因。“严”是指，严格执行成本管理制度和流程。但传统成本管理模式，多停留在事后管理层面，难以对项目成本进行有效的全过程控制。而全成本管理关注成本发生与发展的全过程，可实现成本管理的“精、准、细、严”，能有效提升房地产开发企业项目成本控制水平，促进投资目标的实现，值得在项目成本管理中应用。

二、房地产开发项目实施全成本管理的意义

(一)有利于项目成本控制能力的强化

传统成本管理大多围绕成本核算，成本管控具有一定滞后性。而全成本管理关注的是项目开发的工作链、价值链，强调成本管理的全面性，不仅控制成本，还规划未来成本，全视角监控成本动因，全面审视成本管理中的问题。因此，通过全成本管理，便可有效遏制不合理的成本支出，提升项目成本管理的效能。

(二)有利于成本结构的优化

全成本管理更具深度、广度，扩大了成本控制范围，实现了成本细化管理。基于全成本的成本管理模式，从项目调研阶段就开始进行成本结构规划，对成本要素进行事前安排[2]。事前成本规划方案可为成本控制提供导向，项目开发阶段房地产开发企业就可以基于成本规划方案，进行针对性的成本控制，避免超预算、超概算情况的发生，确保项目投资收益可以达到预期经济目标。

(三)有利于资金的合理配置

房地产工程项目建设周期长，需要随着项目建设进度的推进，持续投入资金。要想发挥出资金价值，就要控制成本，合理配置资金，确保物尽其用[3]。而全成本管理关注成本产生的每个环节，通过全成本管理可以准确识别成本影响因素，确保各项费用支出的合理性、经济性，最大限度的回收投入在成本上的资金，减少资金的浪费和外流。

三、房地产开发项目实施全成本管理中存在的问题

(一)缺乏全成本意识

目前很多房地产开发企业对全成本管理的理论理解不透彻、不深刻，全成本意识较为淡薄，实施全成本管理的过程中，未基于全成本管理要求，制定配套成本计划，成本管理模式仍较为粗放，难以实现精细化、精确化的成本管控[4]。而且实际工作中，项目成本管理多局限于实物管理，没有延伸到非物质层面，成本管控效果并不理想，很多时候难以实现预期成本控制目标。

(二)成本预算管控缺失

成本预算是成本执行、成本控制的主要依据，直接影响全成本管理的实施效果。但大多数的房地产开发企业项目成本管理中，未采取针对性的成本预算管理措施，成本预算编制、执行、评价等环节，都存在不同程度的问题。在成本预算编制阶段，预算编制范围模糊。成本预算执行阶段，缺少跟踪控制，未下达目标责任书。而预算评价方面，大多时候是在走过场，预算评价结果未得到充分利用。

(三)采购成本管理不足

房地产开发项目成本管理中，材料采购成本管理是核心内容。根据相关研究数据显示，材料采购成本在总成本中占比最高，材料采购成本越低，企业获取的利润就越高。要想提高成本控制力度，就必须严格控制材料采购成本。然而，大多房地产开发企业未将全成本理念融入材料采购工作中，未根据全成本要求，开展供应商背调。由于材料采购成本管控力度不足，企业大量资金被占用，增加了资金使用成本。

(四)成本核算不规范

房地产工程项目投资规模大，成本影响因素多，做好成本核算至关重要。只有做好成本核算工作，深入了解成本动因，正确计算项目成本，才能进行有效的全成本管理。但诸多房地产开发项目成本核算不规范，成本核算对象选择不恰当，成本核算归集不准确，导致账面成本与实际成本存在差距，归集的成本与工程实际进度不匹配，不利于全成本管理。

(五)缺少专业成本管理人才

房地产项目开发成本结构复杂，前期土地使用权获取就需要投入大量的资金，而在拿地后还会产生拆迁安置补偿费；项目规划阶段会产生调研费用、设计费用、构筑物拆除费用；项目施工阶段会产生工程费用、设备费用、材料费用。项目成本结构复杂，成本管理难度大，实施全成本管理对相关人员专业能力有较高要求。然而，房地产企业大多注重的是技术型人才储备，缺少管理型人才。现有人员对项目开发流程不熟悉，不能准确判断成本动因，不具备成本分析能力，难以满足全成本管理需求，导致全成本管理落地存在障碍。

四、房地产开发项目实施全成本管理的措施

(一)树立全成本意识

为了打造全成本管理基础，房地产开发企业要树立全成本意识，制定成本计划，优化成本管理模式，构建配套的管理机制，提高成本管理的全面性、针对性。首先，要制定全成本计划。成本计划制定过程中，要对“固定成本”和“变动成本”进行深入分析，合理确定项目成本目标，从而为全成本管理提供导向。其次，要基于成本链分析结果，明确全成本管理办法，对目标成本进行分解，并将分解后的量化目标，落实到每个管理人员和岗位。最后，要积极进行成本效益评价，评价成本支出的经济性、必要性，加强对“成本动因分析法”的应用，分析实际成本与计划成本的差距，并基于成本差异，优化成本管理机制，强化成本控制力。

(二)加强成本预算管控

做好成本预算管理，才能使全成本管理有理有据，使相关责任人明确工作方向。成本预算编制前，房地产开发企业要基于全成本管理的需求，合理确定预算编制项目，尽可能做到无死角、无遗漏。预算编制阶段，要做好基础资料收集与分析工作，开展市场调研，找出成本动因，落实“零基预算法”，从而合理确定成本费用控制的关键点。预算执行阶段，要下达相应的目标责任书，从而强化成本预算的控制力。若发生预算调整情况，必须要加强论证，确认成本预算调整的合理性，避免盲目追加成本预算。成本预算执行后，要进行成本预算执行考核，确认成本预算目标完成度，根据目标责任书，对相关的责任人进行奖惩，从而提高相关人员对成本预算管控的重视程度，使其能够主动履行目标责任。

(三)做好采购成本控制

在房地产开发项目建设前期，要提前编写材料供应计划表，事先明确材料数量、价格，尽量确保材料需要与材料供应相一致。在材料供应计划表编写时，房地产开发企业不仅要结合工程项目设计方案，还要结合工程任务书与进度计划，对工程项目建设每个阶段的材料需求都做出详细规划，从而避免盲目采购材料，占用大量资金。材料计划需求量的计算公式为：计划工作量×计划消耗量。确定材料采购量之后，要货比三家，做好议价工作，对货源做出相应要求，在保证质量的前提下，选择最便宜的供应商。

(四)提升成本核算质量

房地产开发企业要提升成本核算质量，合理确定成本核算范围，为全成本管理实施创造条件。在成本核算对象确定时，要深入分析项目的特征、管理要求、建设标准以及预决算的主体分项，确保成本核算对象的划分符合全成本管理需求，与项目开发的周期匹配。在成本费用归集方面，要将间接成本与直接成本分开核算，间接成本要在日常归集时，按成本项目的细目分别归集核算。

(五)优化企业人才结构

全成本管理实施的过程较为复杂，对相关管理人员的综合素质提出了更高要求，相关管理人员不仅要懂传统成本管理理论，还要了解房地产项目开发流程，懂房地产项目开发投资规律。因此，房地产开发企业要优化人才结构，加强对成本管理人员的培训，从而为全成本管理顺利落地提供人力资源支持。在人才结构优化方面，可引进优质外部人才，要求应聘者懂工程、懂财务、懂金融，具备随机应变的能力，能正确应对成本管理问题，能准确判断成本动因。而在现有人员培训方面，要定期组织《房地产企业成本管理》培训班，完善现有人员的知识体系，使其掌握全成本管理技能。在培训过程中，为了强化岗位培训的有效性和实效性。在培训过后要积极组织考核评价，并将考核评价结果作为员工绩效考核的依据，从而使相关人员重视岗位培训，主动配合培训，提高自身职业技能水平。

五、结语

面对新业态、新格局，房地产企业要积极增强自身成本控制能力，降低项目开发成本，以低成本打造高质量商品，进一步提高企业的经济效益。因此，房地产开发企业应树立全成本管理意识，积极引进专业成本管理人才，构建全成本管理模式，加强成本预算控制。