公立医院绩效管理探讨

文/河北省荣军医院 韩青

国家2010年启动了公立医院医疗改革方案，逐步出台了一系列政策措施，明确了医疗改革的方向、目的、原则、方式和侧重任务。目前公立医院都在探索绩效管理办法，随着改革的推进和深入，越来越多的医院开始运用绩效管理的方法和工具来考核员工绩效，提升个人及单位的工作效率、效果，完善分配激励机制，调动职工工作的积极性。部分城市作为公立医院改革试点，正在进行医保DRG绩效管理试点工作。公立医院对照政策一直在不断改革，如何把改革政策转化为全体职工的自觉行动，从而持续提升个人、部门和组织的绩效呢？

在未来长时期里，质量管理将是医院管理的中心工作。绩效管理制度的意义在于激发医院和职工的主观能动性，从而推动一系列核心制度的变革。目前改革还存在进展不平衡、政策落地实施不完整等问题。要把医改政策转化为医院和全体职工的自觉行动并达成管理目标，绩效考核评价体系的建设是最为关键和有效的手段之一。

医院的绩效考核是指医院决策层和全体职工为了达到国家政策要求和医院管理目标共同参与的绩效方案的制定、绩效考核评价、绩效考核结果的使用、绩效目标提升的持续循环过程。医院绩效管理的目的是持续提升职工个人、科室和医院整体的绩效，最终形成绩效导向型医院文化，反过来医院文化会引导医院发展方向及职工个人发展方向。

一、绩效考核应遵循以下基本原则

（一）坚持公益性为导向。医院运行要达成三方面的目标，一是公益性目标，这是医院的立足点和出发点。二是服务性目标，这是公益性目标的约束条件，不能只是实现公费医疗，同时要提高患者的就医体验。三是经营性目标，这里的经营性指的是争取最大限度的医保给付和政府支持。在过去，公立医院也追求利润的最大化，忽视了医院的公益性和服务性。改变公立医院对利润的追求，是医改的初衷。公立医院的公益性要求医院以满足广大患者、家属健康需求为出发点和立足点，落实公立医院的服务定位，完善医务人员奖惩激励机制，提高医疗服务质量和效率，提高患者及家属的就医体验。所以公益性并不是一味要求医院、医务人员无私奉献，在满足患者就医需求的前提下，要提高职工的获得感和满意度。这也是公立医院公益性的要求。

（二）坚持信息化支撑，以信息技术换取工作效率，保证考核结果真实客观。医院信息化建设程度代表着医院现代化管理水平的高低和服务能力的强弱，医院管理对信息系统提供数据的要求也越来越高，医改政策的推进将医疗卫生信息化建设确定为医疗改革的基础支柱。信息技术建设是提高医疗工作效率和数据可靠性的保证。准确的数据和丰富的信息是进行全面绩效管理的基础，而手工记录和信息调查则完全跟不上绩效管理对数据和信息的要求。在此笔者建议公立医院高度重视医院信息化建设和信息人才的培养。

（三）开源节流，量入为出，质量为先。开源要依靠医院实力来吸引患者，医院实力又分为硬实力和软实力。医院不仅要重视医疗设施的配备，还要重视人才队伍的建设，更要重视人员素质的提高。节流的意义一是在于为医院节约成本，二是在于为患者减轻负担。分配的引导是“数量”，考核的约束是“质量”。以劳动量为引导，以劳动质量为约束。绩效工资个人分配不与经济指标挂钩，与劳动量和劳动质量挂钩。

二、制定绩效管理办法的要点

（一）围绕绩效管理目标，制定考核指标。考核指标制定是绩效管理的核心。这些指标的设定既要满足外部绩效考核的要求，也要满足医院特定时期管理目标的要求。外部绩效考核引导内部绩效考核。外部绩效考核要求是医院要达到的最低标准，否则医院等级评审、绩效核定都要受到影响；内部绩效考核指标是医院为了更好发展而确定的更高目标。绩效考核指标包括以下四个维度：第一是全面提高满意度、提升就医体验方面的指标，这个维度既包括患者、家属的满意度，就医体验，也包括职工的满意度、获得感、价值感；第二是全面提升医疗质量和安全的指标，医疗质量和安全是立院之本。比如考核医院门诊就诊患者预约、等待时间，可以推动医院改善服务流程，提升服务标准，提高相关人员的服务意识，改善患者、家属就医体验；第三是工作量考核方面的指标，要采用大量细致的指标来支撑工作量的考核。包括医疗服务收入考核、就诊情况考核、住院情况考核和消耗控制考核；第四是持续稳定发展方面的指标，包括学科建设、人才培养与引进，带教能力，科研能力等指标，促进公立医院增强核心竞争力，引领医疗技术的创新和医学理论的进步。

（二）引入工业质量管理和成本控制理念，用最小的成本耗费取得最大的医疗价值。作为医院，我们不能追求物质利益最大化，但工业领域质量管理和成本控制理念乃至具体做法，医院是完全可以借鉴的。价值医疗是医院发展的新方向，其提倡在救治病人的同时，实现医疗费用最小、治疗效果最佳、患者最满意。近几年医改部门一直持续推动就医费用的逐步减少，医保中心支付方式的改变也促使医院做出相应的改变，控制费用是医院考核与评价工作的重要指标。在绩效考核指标中要包括价值医疗文化构建、价值医疗管理流程方面的内容。当前正在推行的按病种付费、按疾病诊断相关分组付费、临床路径管理，其最终导向也是以更少的医疗成本获得更大的医疗价值。成本越高的医疗并不一定对应着越好的医疗价值，这就需要医生根据患者病情提供最合适的医疗手段，这就是工业企业所说的价值最大化。

（三）配合医院精细化管理要求，提高公立医院绩效现代化进程。在管理模式上由粗放型绩效管理转向全方位、全覆盖的绩效管理，逐步实现绩效管理的精细化。运用管理工具来进行医院管理是医院实现精益转型的重要前提。医院管理首先要追求科学管理，其次要追求精益转型。在实现精益转型的过程中，非常重要的就是要学会使用管理工具来进行公立医院管理数据的静态统计、动态分析和趋势研究，以及科学合理地制定医院发展规划和解决运营过程中的日常细节问题。对医院绩效管理的要素进行定量分析，从而得出科学的、可靠的分析结论和数据结果。绩效精细化管理的抓手是考核指标。在医院的不同发展阶段，根据工作的侧重点不同，对考核指标进行微调，然后把重点指标细化，落到实处。

（四）依托医院医改和管理的全员培训，对于绩效的考核管理也要在全院范围内达成共识，指标的设置得到全院或者相关部门的认可。绩效考核分配实行分类管理，院科两级分配原则。根据医院实际情况，实行全院绩效工资分类设计、分类考核，体现多劳多得、优劳多得、优绩优酬，医院考核到科室，科室考核到个人。在达成共识的基础上大部分指标可以由相关部门自己规划和确定，最后绩效管理部门汇总。

（五）围绕共识，基于医院日常缺陷考核，绩效管理办法也要查漏补缺，不断完善。绩效考核作为对全院整体业务流程、规章制度及管理体系的综合评价，反过来也能促进医院运营的基本秩序良好、全面质量的持续改进以及医院整体业务的提升，实现效率提高和激励机制，促进公立医院综合改革政策落地见效。

三、在传导执行中需要注意的问题

（一）成本的控制。成本控制不是成本核算，不能代替财务成本核算，成本控制是促进节约的方法和手段。以科室为单位考核，考核范围为科室可控成本。

（二）树立全院职工的主人翁意识。绩效管理是绩效管理部门的工作职责，更是全体职工的工作范畴和利益所在。工作流程的优化、工作量的增加、工作质量的提升、开源节流，所有这些最终都会优化职工薪酬、改善职工待遇。在这种管理理念下，每个部门、部门内每个岗位都会尽心尽力把工作做好，就像办自己的事情一样，花自己的钱办自己的事，不能花单位的钱办自己的事。

（三）规章制度的正常运用。就公立医院目前所处的环境和发展阶段来说，制定规章制度，不是为了追究责任，而是为了改进工作。在使用各种管理工具的过程中，对事不对人。注重管理工具运行的过程，压实每个时间节点的工作，最后的结果自然能够体现工作效果和效率。围绕改进工作主题，要鼓励职工发现问题和隐患，思考问题根源，进而提出解决问题的办法。按照管理工具的工作流程做工作，有时候不能达到预期效果，这时候首先看工具使用是否有效，如果有效，分析产生问题的原因，找出解决问题的办法，达到改进工作的目的。

四、结语

绩效管理是医院管理中的一个环节，或者说绩效管理是医院管理的一个抓手或者工具，在绩效管理中要认识到医院运行的整体性，服从和服务于医院管理整体目标。依托医院整体规划，制定适合本医院、本部门、本岗位的绩效管理办法。在绩效管理的过程中，注重理念的培养，注重凝聚力的形成，绩效管理办法的变更过程，也是绩效管理文化的形成过程，最终绩效管理落实到医院文化建设上，形成绩效导向型医院文化。