基于风险控制的国有企业内部控制建设思路

王 芳 南京江北新区产业投资集团有限公司

引言

相较于普通企业，国有企业往往具有更大的规模和复杂的管理层次，容易有缺陷问题出现于内部控制当中。进入新时期后，国有企业对内部管理日趋关注，管理水平得到显著提高。但在内部控制体系建设中，由于缺乏充足的实践经验，还存在着诸多的问题，阻碍到内部控制效能的全面发挥，难以预防部分风险问题。针对这种情况，国有企业需结合自身特点，科学建设内部控制体系，提升风险控制效果。

一、风险控制视野下国有企业内部控制中存在的问题

(一)控制环境问题

首先，很多国有企业已经对组织架构进行了调整，但依然采用集权式管理方式，这样不仅增大管理成本，也会降低各部门的沟通与协作效率。受历史等诸多因素的影响，一些部门的职责没有明确划分，存在着职责交叉现象，这样容易有推诿问题出现，难以及时防控风险。部分国有企业存在着过多的管理层级，不仅延长信息传递时间，也会增大出错几率，最佳决策时机容易遭到错过。其次，企业文化在风险控制中发挥着十分重要的作用，国有企业虽高度重视企业文化的构建，但缺乏系统性、长期性的规划，导致企业文化建设的形式化问题严重。一些职能人员延续传统作风，市场导向观念尚未真正确立，竞争意识、风险意识不足。

(二)风险评估问题

首先，部分国有企业充分重视经营风险的防范工作，但尚未引入先进风险识别与评估技术，风控部门、风险评估体系等没有得到构建，这样整体性风险将难以得到有效防范。其次，部分员工不能够正确认知风险，认为其他职能部门主要负责风险控制工作，自己并不需要参与进来。这样员工将难以对工作实践中的风险及时发现，导致风险隐患得不到消除。最后，一些国有企业的风险防范意识较强，能够事先预防针对性的风险，但缺乏完善的风险应对机制，不能够提前预防、应对外部风险[1]。

(三)控制活动问题

首先，内部控制活动需依据相关制度、政策来开展，国有企业在生存、发展过程中，将一系列内部控制制度、政策等制定出来。但很多制度、政策由职能部门独立制定，没有从整体层面进行统一，且工作流程、责任划分等不符合工作实际，可操作性缺乏。如果有风险问题出现，容易出现推诿现象。其次，一些国有企业针对常规授权类业务，采用较为简单的授权审批程序。但针对一些重大业务事项，则存在着十分繁琐的审批程序，这样风险问题可以得到良好防控，但却会严重降低工作效率。特别是部分事项较为紧急，由于在审批环节花费过多的时间，导致业务开展效果受到影响。最后，部分国有企业虽然将内部控制管理制度完善构建起来，但主要以人工方式开展控制活动，容易受到人员素质、经验等因素的影响，客观性、及时性得不到保证。

(四)内部监督问题

首先，部分国有企业主要采用事前监督型内部监督方式，定期考评机制尚未完善构建，难以评判内控制度的执行效果。一些员工的监督意识不强，再加上不同员工具有差异化的素质，导致监督效力受到影响。工程项目、离任审计等是专项监督的内容，不具备较大的覆盖范围[2]。其次，很多国有企业在审计财务、经营运行状况时，往往会将第三方中介机构引入进来，但却并没有及时评价内部控制体系建设成效，这样将难以及时发现内部控制中存在的风险问题。

二、风险控制视野下国有企业内部控制的建设原则

(一)全面统筹

众所周知，内部控制的综合性较强，国有企业在建设内部控制体系时，需从整体角度、大局角度出发。国有企业要在决策、执行、监督等各个环节全面贯穿内部控制工作，且控制内容需对日常运营、各项业务等全面覆盖，避免有盲区出现。

(二)相互制衡

内部控制的主要目标是实现彼此制衡，在建设过程中，国有企业既需要将运营效率纳入考虑范围，又要对组织架构、业务流程等进行优化，促使部门、岗位间的相互制约关系得到形成。这样可避免舞弊、滥用职权等不良现象发生，有助于内部风险的控制。

(三)重点突出

为高效预防和控制风险，国有企业要对主要矛盾、关键节点等准确把握，着重管理与控制容易出现问题的事项，以此来促使内部控制的有效性、针对性得到增强。

(四)与时俱进

外部市场环境处于不断变化的态势，国有企业在发展过程中面临着复杂的风险，完善构建过内部控制体系之后，还需要密切关注外部环境、自身发展阶段的变化情况，及时调整内部控制内容，以便充分发挥内部控制的效能。在具体实践中，国有企业要对内部控制管理的实施情况定期评估，及时发现和应对出现的不足[3]。

三、风险控制视野下国有企业内部控制的建设对策

(一)完善内部控制环境

内部控制的实施效果，受控制环境的直接影响。因此，为高效防控风险问题，国有企业需及时优化控制环境，为各项内部控制活动的实施提供良好条件。首先，国有企业要对运营管理模式进行转变，将现代企业制度要求落实下去，逐步完善治理结构与机构设置，促使运营管理中的缺陷、风险得到解决。在具体实践中，要对各个部门的工作职责进行明确划分，优化业务实施流程，促使部门协同得到增强，沟通成本得到降低，避免出现部门间推诿现象。其次，国有企业需充分认识到企业文化的引导作用，深入改革、完善各项制度与机制，将符合自身特点的企业文化打造出来。在企业文化建设时，需积极融入风险控制理念，利用会议等各类载体，向各层级职工深入讲解风险控制、内部控制对国有企业健康发展的重要意义，促使各层级职工的风险防控意识得到增强。同时，也可将企业文化手册编制出来，鼓励各层级职工认真学习手册内容。

(二)健全风险管理体系

首先，国有企业在改革发展过程中，需将风险防控体系系统构建起来，对各类风险问题高效控制。现阶段很多国有企业在风险管理方面的突出问题是分散性、独立性较强，无法统筹、指导风险管理工作的实施。因此，国有企业需对风险管理委员会、风控部门等独立构建，由委员会等主体对各部门的风险防控工作统筹部署，切实提高国有企业的风险管理水平，避免总体性风险的发生[4]。其次，国有企业一些职工不具备较强的风险控制意识，影响到风险控制水平的整体提升。针对这种情况，国有企业需将内部控制风险管理制度构建起来，对各部门、各岗位的风险控制职责进行明确，引导职工在日常工作中主动识别与防范风险。同时，各部门要定期对风险识别、应对的成效进行总结，定期培训特殊岗位的人员。最后，国有企业在日常运行中，需全面搜集、筛选现有信息，科学识别与预估风险。在风险评估过程中，将企业的风险承受能力纳入考虑范围，依据评估结果采取针对性的解决策略。为促使评估的准确性得到增强，也可将第三方专业机构聘请过来。

(三)优化内部控制活动

首先，完善制度体系。控制制度指导着国有企业各项内部控制活动的实施，因此，国有企业需结合风险控制要求，科学制定制度条例。在内部控制制度制定的过程中，需提前开展调研活动，征集各级职工的意见。通过对各部门、各岗位的意见进行汇总，将制度初稿拟定出来。之后由董事会等主体审议、讨论制度草案，及时发现与修订制度初稿中存在的问题。其次，优化管控程序。为促使业务审批效率得到提高，国有企业需对业务审批程序进行改进。针对重大业务，可对上会程序进行调整，将会议文化良好构建起来。在会议实施时，需提前准备会议议题，向会议参与者提前告知待解决的问题，促使问题解决效率得到提高。同时，要适当授权给相关职能部门，由各部门、人员自行解决部分非重大事项，以此来改善经营效率。最后，健全控制措施。国有企业需对内部控制活动流程、保障机制等进行完善，将标准化、可操作性强的控制措施构建起来。要积极开展信息化建设工作，向信息化管理体系中加入日常控制活动的内容，促使人为控制、干预等得到减少。

(四)加强内部监督

通过内部监督的实施，能够将国有企业发展中出现的问题及时找出来，对内部控制体系及时完善，增强内部控制的有效性。首先，国有企业需逐步将内部控制缺陷评价机制构建起来，常态化开展内部评价工作。内部监督部门需与第三方中介机构联合起来，客观分析、评价国有企业内部控制体系的运行状况，且向全体员工及时公示报告中的非涉密内容，这样员工能够对内控管理中的漏洞、缺陷等及时了解，进而做好日常防控工作。各职能部门要结合评价结果，将针对性的改进方案制定出来，持续完善国有企业内部控制管理体系。其次，国有企业需独立设置审计部门，保证各项内部监督工作能够得到独立开展。同时，要加强对审计专员的培养工作，将奖惩机制落实下去，从精神、物质等层面奖励内部监督工作成效显著的员工，惩处那些态度消极或出现工作漏洞的员工，促使内部监督、风险管理的有效性得到提升[5]。最后，国有企业风险控制的复杂性较强，对监督人员、管理人员的专业素养提出了较高的要求。因此，国有企业需经常性培训内部监督人员，促使监督队伍的理论水平、技能素养等得到提高。

四、结语

综上所述，风险控制关系到国有企业的可持续发展，需引起充分的重视。目前，一些国有企业的内部控制体系并不完善，难以高效预防和应对风险。针对这种情况，国有企业需在内部控制建设过程中，全面贯彻风险控制理念，从控制环境、风险评估、控制活动与内部监督等多方面着手，不断增强内部控制体系的完善性，以便提升国有企业的风险控制水平。