企业业财融合优化研究

刘露红

(南京财经大学，江苏 南京210023)

财务部门在企业中的地位与经济发展呈倒U型关系:过去很长一段时间，二者之间是正相关关系，经济越发展，财务部门越重要；但如今进入“大智移云物”时代，二者的关系出现转折点，财务部门在企业中的地位与经济发展呈现负相关关系，随着经济的发展，财务部门在企业的地位逐渐下降，有被边缘化的趋势。要想改变这个局面，财务部门必须将财务职能由“核算型”向“管理型”转变，业财融合是实现这种转变的最好途径。业财融合将财务人员的工作由事后的核算和监督转变为贯穿企业经济活动价值链的包括预测、规划、评价和控制等一系列工作:通过业财融合，财务向前延伸到业务端，从价值角度对业务端事务进行事前预测，在经济活动过程中评价绩效、再将信息反馈给业务人员。在这样的情况下，财务部门能够及时为企业各个业务部门提供高效的信息和服务支撑，从而提高财务部门的重要性。

一、业财融合的概念界定

2014年，财政部在《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提到“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位(包括企业和行政事业单位，下同)内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。2016年财政部发布的《管理会计基本指引》再次提到“单位应用管理会计，应遵循融合性原则，即管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。一般情况下，财务和业务的融合即业财融合。

作为管理会计的重要内容，业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。财务与业务活动的有机融合已经成为财务职能由核算型向管理型转变的关键。

二、业财融合的必要性

(一)打破信息孤岛，实现信息共享

工业化革命后，专业化协作分工在企业内部盛行，它极大地提高了生产效率、促进经济发展，但也造成企业的业务活动之间条块分隔越来越多，导致企业各个部门之间的隔阂越来越大，部门之间缺乏信息的共享，企业各部门形成信息孤岛。由于企业各个部门系统不兼容，企业管理中出现相同数据重复录入系统的情景以及数据不能共享的问题，这会导致企业管理效率降低，降低企业价值。为改变这种状况，越来越多的企业开始对企业各个部门的信息系统进行改革，集中企业的业务信息和财务信息，建设集所有信息于一体的企业资源计划信息系统建设。企业资源计划是一个高度集成的系统，数据在各个业务系统之间高度共享，所有资源只需要在某一个系统输入一次，有效保证数据一致性。财务部门通过参与到企业信息系统建设的过程中，了解财务信息与非财务信息的生成过程，提高财务管理效率。

(二)加强企业内部控制

当财务与业务实现有机融合，能够在一定程度上弥补传统的业务部门封闭式活动的不足。财务人员参与到业务部门各个活动的过程中，包括业务部门业绩目标制定、业务流程的执行及业务活动的反思与改进，这样的情况下，企业财务人员能够在业务活动的各个阶段获取最及时有效的财务信息，通过对财务资料的分析对业务活动进行监管并及时从财务角度出发提出改进建议，进而提高业务活动的效率。财务工作深入业务流程中能够提高业务部门创造价值的能力，同时通过对业务活动的深入了解，财务人员能够更有效率地评价绩效，从而迅速发现企业内部控制存在的缺陷，有效规避风险。

(三)提高企业决策正确性

企业最终的目标是追求最大化的利润，实现这一目标首先要求管理层能根据企业整体发展需求做出正确的决策。因为企业发展方向是由管理层决定的，正确的决策带来正确的企业发展方向，只有大方向正确，企业内负责具体执行决策的员工才能够在正确的轨道上落实企业发展经营具体行动。企业重大决策问题包括企业的重大投资、融资决策问题。投资决策，又称资本预算决策，主要指财务经理通过对项目进行调查，分析项目预计产生的将来收益，最后做出是否把企业资金投入该项目的判断；融资决策，指企业财务经理为了筹集投资活动和企业日常经营活动所需资金，通过众多融资方式，考虑税率的影响，最终制定出最有利的融资方案。不管是企业的投资决策还是企业的融资决策，企业的财务经理不仅要考虑一系列财务因素，包括净现值、内部报酬率、投资回收期等，还要考虑到企业经营活动的具体需求。因此，财务经理并不能独立完成企业的投资决策和融资决策，需要通过业财融合，财务人员参与到企业经营活动中，与生产、市场和其他业务部门的管理者以及工程技术人员合作，提高企业决策正确性。

(四)提高企业价值

事实上，企业的财务管理本质就是价值管理，价值管理最重要的环节是经济资源的最优配置。企业所拥有的经济资源是有限的，包括实物资产、金融资产以及无形资产等，要想实现企业价值最大化，应该按照实际生产具体情况，将企业经济资源合理分配到企业的各个部门。企业具体生产经营部门可能缺乏对企业整体发展情况的认知，所以如果仅仅由企业生产业务部门完成企业所有经济资源的分配，可能会导致企业资源分配不当，这样的情况下，不仅没办法实现企业价值最大化或者股东价值最大化，而且会导致企业资源的浪费。因此，想要最大化企业的经营效益，必须实现企业财务部门与业务部门的有机融合，充分发挥各自的优势，实现企业价值最大化。将业务和财务深度融合，将价值管理理念渗透到企业经营的每一个环节中，加强对每一个环节的监督与控制，从源头降低成本，提高经营项目的盈利能力，从而提高整个企业的价值。

三、业财融合的实施

(一)建设信息集成系统

业财融合就是要借助信息技术，对企业内部以及外部的各种资源和有效信息进行收集，为企业的经营与管理提供高质量的相关信息。业财融合所需要的信息并不是单个部门单个信息系统所能提供的，需要整合企业各个业务部门所有信息系统的信息。信息集成系统包括财务共享中心和业务数据共享中心两个部分。其中，财务共享中心将企业所有的会计核算、资金支付、交易处理等传统财务会计工作集中起来，为业务部门做好信息服务和服务支撑。业务共享中心将整合企业的运营管理及数据、产品技术能力，对前台业务形成强有力的支撑。阿里巴巴集团的“大中台、小前台”组织战略中的大中台就是所谓的业务共享中心，也就是阿里的共享业务事业部，包括用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等8个业务单元，他们统一为业务线提供支持和帮助。通过建设业务共享中心，前端的业务活动能够更加敏捷，更快速地适应瞬息万变的市场。

(二)组织结构变革

除了要整合企业的信息流，建设企业信息集成系统，还需要明确企业的战略目标，根据企业的发展需求和战略目标，整合企业的各个业务部门，对企业的所有业务流程以一定的依据进行重组，打破传统的企业组织架构。传统的金字塔型组织结构等级森严，管理者在最顶端，由顶端向下有若干层等级，在这样的组织结构下，信息传递有严重的滞后现象，另外，各个部门之间联系不大，部门庞杂，不利于财务部门对各个部门进行有针对性的财务管理。有效的企业组织结构变革不仅能促使企业业务活动以较高的效率进行，还能有效促进业务和财务的有机融合。

(三)建立专业财务部门

在业务流程重组的基础上，针对每一类业务活动的价值链，企业建设不同的专业财务部门对业务活动进行“嵌入式”财务管理，实现财务对业务的全过程、全要素、全范围管理。全过程是指财务人员的财务管理工作贯穿业务活动的全流程；全要素是指财务管理工作从会计全要素角度引导业务流程优化，提升资源产出能力；全范围是指专门的财务管理覆盖企业全部业务范围，关注企业的综合经济效益。

四、面临的机遇与挑战

(一)机遇

1.人工智能、大数据对业财融合的支撑

21世纪以来，信息技术发展迅猛，为社会经济的发展带来极大的便利。信息技术在业财融合的发展中起着服务支撑的作用，人工智能和大数据提供的数据筛选处理技术和数据共享技术是业财融合的基础。信息技术时代，企业需要面对各种各样的数据，人工智能和大数据信息处理技术能够代替企业员工进行数据的处理分析，从纷繁复杂的数据中挑选出有价值的数据，形成有效信息，加快企业信息生成。而本质上，业财融合是一个信息集成管理系统，在人工智能和大数据基础上构建的共享数据库能够为企业相关部门提供及时有效的财务信息与非财务信息，实现信息共享，打破“信息孤岛”，加快企业业财融合进展。

2.宏观政策对业财融合的推动

党的十九大提出，中国经济发展已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段，另外，国家也在强调要建设经济强国，实现“三去一降一补”，这一系列的宏观经济政策都在呼吁企业进行管理会计的改革和创新；政府财政部也陆续发布“推动管理会计体系建设的指导意见”“管理会计基本指引”和“管理会计应用指引”等文件，推动管理会计的发展，支持企业进行业财融合，政府的一系列宏观政策为企业的业财融合创造了良好的氛围。

(二)挑战

1.财务人员能力不足

目前企业中的财务人员大多是传统型财务人员，工作能力局限于会计核算和交易处理等传统会计工作，不了解企业具体生产经营流程。企业大多数传统财务人员还存在思想上的局限:他们认为作为企业财务人员，只需要做好本职工作，做好企业财务核算，不需要去了解企业的具体业务部门如何运营；有些财务人员虽然意识到需要“下基层”到企业的业务部门去了解业务流程，但是由于没有系统的组织平台，他们对业务部门的了解也是片面的。业财融合要求财务人员不仅要了解财务核算及财务管理，还要求财务人员了解企业全部业务流程。也就是说，在业财融合的情境下，财务人员不仅要懂财务，还要懂战略、懂业务、懂管理，以至于能参与公司战略规划、重大投资决策与管理活动等，成为复合型人才。目前，企业财务人员能力与业财融合对财务人员的要求不相匹配，成为企业业财融合进程中的一大阻碍。

2.部门的“领地意识”

心理学上的“领地意识”主要指个人或者集体排斥他人侵犯自己已有领域的一种心理活动，企业部门的“领地意识”主要表现在排斥与其他部门沟通、排斥其他部门参与到本部门日常工作活动中。事实上，作为企业的价值创造部门，相比财务部门，业务部门的“领地意识”要更强，主要因为业财融合一般是由财务部门发起，对提高财务部门工作效率以及提高财务信息准确性有明显的促进作用，但是对业务部门的业绩提升可能没有最直观的展现，并且还需要业务部门在完成日常工作的基础上配合财务部门的工作。这样的情况下，业务部门的积极性没有被调动起来，部门的“领地意识”也因此更加强烈，导致财务部门与业务部门的交流与沟通受到阻碍，财务人员无法充分参与到企业的生产经营活动中，无法及时获取企业生产经营相关信息，导致财务信息滞后于企业生产经营活动，阻碍业财融合的进展。

五、应对策略

企业进行业财融合是大势所趋，能够解决目前企业发展过程中存在的成本耗费高但回报较低的问题；财政部发布的一系列文件为企业业财融合创造了良好的大环境；21世纪以来，信息技术飞速发展，大数据和人工智能也为业财融合提供技术支撑。当然，企业业财融合过程中还存在着不少的“拦路虎”:财务人员能力不足、部门“领地意识”。企业应该抓住机遇，利用好外部优势，积极应对挑战，解决存在的问题。

(一)建立业财融合企业文化

阻碍企业业财融合发展的一个重要因素是各个部门的“领地意识”，这种落后观念使部门内部人员排斥其他部门，不愿意其他部门“侵入”，导致部门之间相互不信任，产生一系列导致经营管理效率低下的误解。因此，在企业内部各个部门之间树立业财融合文化能够有效推动企业业财融合。业财融合文化的树立包括三个方面:第一，企业管理层对业财融合有着清晰的目标和规划，并且对推行业财融合有着坚定的决心，同时企业管理层要对财务部门有明确的定位，改变“会计就是核算”这一传统观念；第二，作为承上启下的中层管理人员，一方面能制定符合目标的推行计划，另一方面能有效监督底层员工执行业财融合计划；第三，普通员工能够按照管理人员的计划准确执行业财融合相关变化，并接受相关技能培训，真正理解业财融合的本质与重要性。

(二)建立业财融合沟通渠道

企业应该建立良好的沟通方式保证业务人员和财务人员能进行有效的沟通。沟通方式可以是正式的部门间会议，也可以是非正式的微信群讨论等。有效的沟通能够保证业务人员和财务人员了解双方的工作进度促进双方更好地配合，同时能够保证财务人员将对业务活动的分析及时地反馈给企业的业务人员，保证企业业务人员迅速调整工作方法，提高企业整体经营管理效率。

(三)提高财务人员综合能力

财务人员在企业业财融合过程中发挥着重要作用，是业财融合的主要组织人和参与人，提高财务人员的综合素质是企业成功进行业财融合的关键。首先，高校作为培养财务人员的摇篮，应该及时结合企业最新需求培养高素质的财务人员，为企业输送新鲜血液，助力企业进行业财融合；企业本身也应该提高财务人员学习业务部门专业知识的积极性，可以利用绩效考核或者年末奖金等形式激励财务人员；财务人员自身应该主动提高综合素质，积极主动与业务部门人员沟通，学习其他领域相关业务流程，了解企业整体情况，做好企业发展的领航员。

企业的发展需要所有部门齐心协力，部门做到互通有无，财务人员参与生产经营活动、熟悉业务具体流程、以数据指导企业业务决策评价，实现企业财务和业务的有机融合，能够助力企业更好地发展，实现企业战略目标。