我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究

李玉萍

（林州市肿瘤医院，河南 林州 456550）

1 企业进行绩效管理的必要性

绩效可以理解为企业所期望的结果，可分为个人绩效和组织绩效，其中个人绩效是基础，组织绩效是目的。组织的绩效目标被分解到每一个岗位的个人绩效上时，只需每个人圆满完成绩效，组织绩效就能够实现，要很好地实现这一过程就需要进行绩效管理。绩效管理是指企业管理者和员工为了达到目标而进行的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果反馈等过程工作，这一工作既要关注过程又要注意结果，既要注意个人绩效的提升，更要平衡好个人绩效和组织绩效的关系，使绩效管理发挥最大作用。

企业加强绩效管理的必要性主要表现在以下几个方面。①从某种角度来讲，绩效管理是企业任用员工、调动岗位、升降职务、发放薪酬的依据，有效的绩效管理可以通过公平竞争激发员工的工作积极性，使企业人尽其才、事尽其功，企业全体员工合力提高经济效益，促进企业良好运营。②有效的绩效考核除了能确定各岗位员工和部门对企业的贡献和不足外，还可以从整体上为绩效管理提供决定性的评估资料，从而帮助企业改善反馈机制，提高工作效率。③企业绩效管理目标的实现需要各部门通力合作，通过绩效管理可以促使各部门和各位员工自觉遵守单位各项规章制定和业务流程，培养节约意识，加强成本管理，以低成本创造高效益，同时还有利于在企业内部形成一种相互竞争、相互监督的运行机制，员工以更高的责任感和凝聚力服务企业。④通过有效的绩效管理可以促使单位员工不断进行自身知识的学习和提升，以更好的职业素养和专业能力胜任岗位工作，同时通过绩效管理将单位的发展目标和各部门各员工进行有效结合，使其工作更有动力，有利于企业在激烈的市场竞争中获得一席之地。

2 当前企业绩效管理中存在的问题

2.1 对绩效管理的认识存在误区

一般情况下，企业都会进行绩效管理，但对其认识还不到位，尤其是对绩效管理的重要性和目的认识不到位，存在一些误区。比如，企业进行绩效管理更多是为了薪酬而非绩效，忽略了对员工行为的引导。甚至有部分企业只将其作为一项惩罚制度，认为员工不违反规定就实现了绩效管理，完全偏离了绩效管理本身的内容和意义，导致制定绩效管理考核指标的初衷与实际结果之间出现偏离，绩效管理失去了原本的意义。

2.2 绩效考核指标设计缺乏科学性

企业内部会根据需要设立不同部门，如销售部、财务部、后勤部等。各部门由于工作性质、工作内容不同，工作难度和风险也不尽相同，构建统一的绩效考核标准和评价体系存在一定难度。而传统的绩效考核则多是按照评分标准对员工行为进行打分，从而确定员工的绩效等级，这种情况下，考核指标很容易与企业发展目标相脱节，指标设计不能全面体现企业发展要求，从而影响考核效力的发挥。此外，反馈绩效评价结果作为绩效管理的重要内容不应被忽视，企业通过对绩效评价结果的反馈，使个人能发现自身存在问题和不足，帮助其规范和约束自身的行为。但目前仍存在一些企业不进行绩效反馈，造成员工不知道自身能力与绩效考核标准的差距，无法根据绩效评价结果改正不足。

2.3 绩效管理制度不健全

相比较其他影响因素，内部绩效管理制度是核心内容。制度规范是告诉各部门和各岗位员工该做什么，不该做什么，如何做，结果怎样等。健全的内部绩效管理制度可以使各部门分工明确，各司其职，真正发挥管理作用。企业在制定管理制度时主要是先制订工作计划再布置任务，但没有充分进行工作量、质和考核指标的有效结合，或是有一些结合但不能根据需要及时进行更新，并且考核对象更多侧重个人，忽视团队绩效和各部门的有效结合。企业工作计划如何制订，如何设置参数，如何进行落实和考查，工作结束后对各部门以及个人进行总结和评价的标准是什么，需要综合考虑。如果考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、对考核中发生的争议没有进行妥善处理等，都可能会导致考核半途而废，达不到预期目的。

3 完善企业绩效管理的几点对策

3.1 树立科学的绩效管理理念

党的十九大报告提出：“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。”为此，各企业要从更新理念开始，从制度建设入手，积极探索对项目实施全过程的绩效管理，在企业内部营造以绩效为导向的企业文化。对员工来说，其应该认识到绩效考核的目的不只是分配工资，而是要通过考核发现自身的长处和不足，以便做出改进，更加适应岗位需要。而对企业来说，管理者和人力资源管理部门应该清楚地认识到绩效管理不仅是要考核和监督，更要注重激励，通过绩效管理将企业发展目标和个人目标进行有效结合，提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，提升员工的工作能力和职业素养，最终全面提高企业的运行效率。

3.2 建立科学的绩效考核标准与方法

首先，考核制度应遵循公平、严格、结果公开、结合奖惩、客观考评、反馈六大原则，即公平确定和推行人员考核制度，绩效考核不能流于形式、形同虚设，考核的结果应适时公开，考核结果应根据工作成绩进行奖惩，各岗位的考核应充分根据规定的考评标准执行，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。其次，制定绩效考核标准，应采取财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标相结合的方式，借鉴平衡记分卡的原理，从多个角度和层面进行绩效考核，采用目标管理法和关键指标评价法。要通过目标管理，把企业绩效层层分发到各部门、各岗位，将整体战略目标分解成个人目标，利用目标的导向作用，使所有员工为实现企业战略目标而努力，同时明确自身工作职责和业绩指标，使员工和企业努力方向一致，并且标准明确，易于计量和评价，使绩效考核切实可行。再次，确立合理的绩效考核标准和方法，保证考核评估过程公平、公开和准确。工作分析是绩效考核指标体系设计程序的重要部分，通过采用科学的方法收集工作信息，分析收集的信息，找出主要因素，为工作评价与员工录用等提供依据。还要通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析结果，如工作分析与人力资源规划、工作分析与人员招聘和录用、工作分析与人员培训和发展、工作分析与人员绩效考核、工作分析与人员薪酬和福利等，为组织职能的实现奠定基础。借助工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，及时发现职位之间的职责交叉和职位空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同性。最后，要加强绩效沟通和反馈，提高员工参与度，绩效考核和评估的目的不仅是考核和监督，更是对未来工作要求和目标的清晰认识。要及时反馈结果，以结果帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，激励员工不断进步，更加适应岗位需求。

3.3 以规范的绩效管理制度和评价体系推动绩效管理工作的开展

绩效管理的主要目的就是根据企业自身情况在各部门和各岗位建立一套科学、合理、规范的绩效管理体系。而绩效管理制度应该涵盖事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价和结果应用等各环节，构建全过程、全方位的闭环系统，使绩效管理工作有章可循。制定相关制度时应认真考虑工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，根据工作业绩、工作能力等综合考核结果，确定员工的晋升、继续聘用或淘汰，优化考核指标，尽量数据量化并提交评分依据，通过绩效评价结果反馈、整改和应用，将绩效评价结果与预算安排、制度调整挂钩，作为以后年度安排预算、完善调整、改进管理的重要依据。要通过明确各部门职责划分，做好绩效管理工作的组织协调、实施、考核和监督，形成分工协作、密切配合的工作机制，推动企业不断前进。对于企业来说，要提高效益，内部绩效考核制度是重要的抓手和方法，要对各部门进行岗位分析，测算岗位工作量，系统评估岗位难易程度和风险系数，设置个性化管理和考核标准，通过动态监督医疗过程，及时解决运营中存在的问题，再通过对数据的分析明确差异原因，作出科学的评价和判断，发挥监督、控制的双重作用。

3.4 完善薪酬分配体系，发挥激励导向作用

企业应坚持科学的工资分配，人才待遇不仅要与薪酬等挂钩，还要根据工作年限、岗位职责、职务职称、工作业绩、实际贡献、履职考核等情况，合理确定全校教师的薪酬待遇和收入水平，体现公平，突出贡献，加快形成有利于各类人才竞相成长、各展其能的激励机制。同时，进一步深化改革，大胆创新，破除人才发展障碍，将人才工作新理念贯穿于人才引进、管理、培养、使用、评价、激励、服务全过程，并侧重以业绩和贡献为导向，建立人才薪酬待遇动态评审和薪酬调整机制，充分发挥绩效管理对人才的激励作用，激发人才创新创造活力，推动企业取得进一步发展。