医院财务成本控制问题研究

黄可及

（绍兴市上虞人民医院，浙江 绍兴 312000）

1 医院财务成本控制存在的问题

1.1 劳务成本控制难度大

医院的医务人员收入构成较为复杂，且绩效考核主要由医院管理部门、财务部门和人事部门共同负责，因此对大多数医院而言，要实现劳务成本的控制需要协调3 个管控部门，其难度不言而喻。医院的收入来源除政府的拨款外，最主要的就是医疗收入，即医院提供医疗服务所获得的收入，包括患者挂号诊察和化验检查的门诊收入、患者住院的住院收入。另外，长期的“医药补医”形成了相对稳定的收入构成，这也能看出医务工作者的劳动技术价值收入在医院总体收入中所占的比例并不高，这也是劳务成本管控难度大的原因之一。而对目前的医疗机构而言，其收入的大部分来源还是依赖医疗收入，它是评价一所医院业务经营成效好坏最直观、最直接的指标之一，并且也和医疗机构的运营管理问题息息相关。如果医院服务收入构成不尽人意，医务工作者劳动价值就难以体现。因此在机构的发展运营过程中，需要强化业务管理与经济管理的融合，不断强化预算、成本、绩效、内控等维度的管理把控，优化更新机构产业中业务内容与质量监控的管理体制，积极将资源管理思想融入医院运行的各个环节，进一步改善业务收入占比分配，促进医疗服务结构改革优化。另外，目前大多数医疗机构在员工成本上还没有真正做到完全按照员工绩效水平与能力水平进行利益分配，员工个人利益并没有与医院的发展收益有直接关系，因此基层员工缺乏成本控制的积极性，无法达到薪酬激励的效果。

1.2 资产折旧摊销成本控制难度大

医院各种仪器的使用以及放置时间不同，导致部分仪器设备的折损差别很大，一些仪器可能没有使用过几次就因期限原因而折损退换，有的仪器则可能使用次数过多，没有到退换期限而继续使用，在进行成本预算时缺少对仪器的使用以及折损的考核，也没有构建完善的设备付款、仓储、验收以及领用制度。

1.3 无形摊销成本管理不规范

医院中各种无形的摊销成本不规范，同时数据成本模糊。医院实施的成本核算还处于相对老旧的模式，一般只会对医院总成本和科室总成本进行核算，再往下就没有进行项目上的成本细分，因而大多数医院的成本管控都不够精准，只在大体上把控，即对那些成本支出高的科室或是大型项目进行成本控制，这样并不能找到造成成本花销过高的根源，从而在源头上对各种无形摊销成本进行规范化管理。

2 医院财务成本控制存在问题的原因分析

2.1 劳务工资构成不健全

医院以往的绩效工资制度的确曾给医院发展带来许多便利，但在社会分工愈发细化、技术制度愈发进步的今天，过去的模式已然不能支持医院进一步发展。医院原有绩效工资分配方案是基于医院和科室的经济效益，通过计算相应的职称系数和岗位系数制订的。采用这种基于绩效的薪酬分配方案，使得医院的管理者与工作者都更为重视医院运行中的经济收入，而忽视了社会效益，这与政府办公立医院的初衷相违背。医院忽视社会效益，只抓经济收入的问题也是目前限制部分医院发展的重要原因之一。现阶段，医院要更重视社会效益，让经济收入建立在社会效益基础之上，更好地为人们提供优质高效的医疗服务。

2.2 材料采购成本细化不足

采购流程耗时过长，收货环节和采购环节都存在问题。医院应尽最大努力缩短整个采购过程的周期长度，以便医疗物资能够尽快就位。在采购过程缺乏监督检查的情况下，医院对采购的管理在理论上非常严格，但实际上许多环节落实起来有一定难度，整个采购活动存在失控的风险。采购活动（卫生材料交付）完成后，采购部门和收货部门之间的供需信息不同步。现阶段，一些科室的信息工作处于收集阶段，没有及时反馈卫生材料的使用情况，如使用数量等，医院其他科室基本不了解具体情况。此外，对采购方案没有及时进行数据分析，未来的采购活动缺乏经验指导，不利于医院进行准确的成本核算。目前，包括政府部门在内的许多单位都采用了更先进的电子商务平台采购模式，线上交易更便于竞价比价，能够直接压缩采购成本。随着医院物资需求的种类和数目都日益增多，还应根据实际情况，细化和完善采购流程，适当完善供应商选择要求和管理制度。

2.3 药品成本控制体系不完善

（1）缺乏合理用药的观念。国家降低药品比例的政策出台后，医院管理层对全体医务人员的考虑大多是降低药品的数量比例，却忽略了在药品数量比例降低时如何有效满足病患需求。

（2）药品的年度预算没有明确的科学指导与全面统筹，医院年底对下一年度的药品预算相对随意，缺失对社会环境变化的感知，同时没有全面考虑对各个科室、各个项目结构的调整，预算尚停留于全院整体水平上，不够严谨、全面、科学。

（3）采购机制有待改善。药价居高不下，病患看病贵的问题一直没有得到有效控制，而药价的控制不仅与制药商紧密相关，医院对此也有一定责任。医院的采购模式过于机械化，缺乏有效的议价比价手段，没有有力控制入口端的价格，导致医院整体成本增加，成本管控难度加大。

3 医院财务成本控制的对策分析

3.1 优化劳务工资待遇成本控制

首先，为了有效解决人力资源问题，避免不合理的资源结构带来人力资源上的不合理投入，医院需要考虑将实际运营与成本挂构，调整人事制度，制定合理的人员引用配置标准，并建立人才引进的双向标准，解决医院“用多少人”的问题。

其次，针对如何“用好人”，医院岗位招聘的职责分配、岗位要求与规范要公开透明，在保证公平竞争的前提下择优聘用，针对岗位选择合适的人才。同时，全面响应当地人力资源和社会保障局落实人才引进相关政策的要求，积极引进复合型人才。对于医院内部后勤岗位，应该进行定岗定编，改变之前因人设岗的现象，后勤部有多少人的工作量就设置多少岗位，减少在后勤岗位中不必要的成本投入。

另外，薪资分配上要力求以岗定薪，薪资标准的确定要根据岗位的重要性以及工作量多少，同时，在入岗之后仍然要实行一定的考察制度，优者奖，怠者惩，这样既能够优化工资成本的结构分配，减少不必要的投入，也能够吸引并留住更多的专业化对口人才，提高全体职工的工作积极性，保证医院医疗工作的质量水平。

3.2 完善医院材料成本控制

（1）成本控制的目标。以标准的规章制度来管理医院各类物资的采购，优化采购环节的成本管控，并通过透明公开的管理遏制已经存在或者可能存在于制度漏洞中的腐败现象。

（2）成本控制的内容。严格贯彻《高值医用耗材集中采购工作规范（试行）》，责任部门为纪检监察室、医务科、护理部、财务科、设备科等。设备科、纪检监察室需强化对业务科室使用高价格卫生材料诊疗行为的监管。医务科、护理部要加强对植入、介入类卫生材料等高值医用材料的价格管理与监督。财务科、审计科应进一步推行医用耗材信息公开。纪检监察室、信息中心要强化对医务工作者过度治疗、过度检查以及违反“九不准”规定等行为的惩罚措施。纪检监察室、医务科、护理部作为责任部门，要探索完善卫生材料长效管控体制机制。

（3）成本控制的实施步骤。在完善成本结构分配的同时，要做好各科室、各部门的自我监管与互相监管。有序展开监督检查工作，各职能部门在进行监督的同时要进行总结汇报，再将所有工作内容汇总至纪检监察室进行审理。有问题、有风险时，要在进一步展开讨论与商议后找到解决办法，及时进行整改处理。

（4）沿用戴明环和品管圈（Quality Control Circle，QCC）管理模式，让所有员工都意识到自身与品质管理的联系，并积极参与品质优化工作。全体员工通力合作，共同发现工作环节中存在的问题，并同心协力解决，消除影响医院医疗工作质量的各类隐患，同时进一步团结全体员工，提升凝聚力。

3.3 规范医用软件无形资产摊销

要坚持高质量发展和内涵建设，通过完善财务成本管理制度、优化业务流程与资源配置、强化分析评价等管理手段，将财务管理转化为价值创造，有效提升管理效益和投入产出效率。重点关注各类业务活动内涵经济行为（即该项活动可以获取收入或耗费人财物等资源）的事项，建立健全内部成本控制管理和财务风险监控制度，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。

通过健全医用软件等无形资产使用规范及管理制度的方式，进一步规范医用软件等无形资产的使用，规定使用人员及时做好记录。医院需要根据实际使用情况，进一步明确岗位责任、记录管理等相关内容。首先，要对各个岗位进行权责划分，让医院所有事务有岗负责，所有岗位都不会冲突，保障医院运行有条不紊。其次，不断优化医用软件的申用与报备流程，实现医用软件等无形资产的有序使用与管理。

4 结语

在我国医疗体制改革的道路上，医疗市场上的竞争愈演愈烈，老百姓“看病贵，看病难”的问题已经成为一种社会现象。医院在激烈的市场竞争中要实现可持续发展，必须提升医院的经济效益，但又不能忘记公立医院“为人民服务”的根本目的。因此，要推动公立医院改革发展，从管理体制入手，节省成本，保障效益，这才是解决问题的关键。