策之以道

马化腾 腾讯公司创始人

过去我们在做产品时积累的经验，在可持续社会价值创新中也同样适用。面对用户的众多需求，我们要识别关键需求和真实需求。这种识别和判断能力只有沉浸在服务用户的过程中才能建立，你要深入下去才能看到用户最痛的点在哪里，那可能就是一个创新的机会。别人想不到，就你较真，认真钻进去得到一个小的创新点，很多点汇集之后，创新就自然而然地发生了。不要在需求里迷失，要结合自己的长处去解决关键问题。形成长处也要专注，长时间专注，把优势兵力集中在一个有价值的问题上，才能不断突破。

周育先 中国建材集团董事长

产业投资一定要坚持长期主义，我们不挣短钱、快钱，我们要挣的是10 年、20 年甚至30年这样长周期的钱。只要能够有长期收益，能够做成量大面广，这样的产品就值得我们做。企业基业长青首先要长期主义，另外，要真的积极创新，不只做技术创新，还得去做管理创新、模式创新、体制机制创新，这是一个系统。我们做了几十年的科技创新，如果科技创新不跟商业模式创新相结合，我们也无法成为2.0 时代的主力。总体来看，要基业长青，先有长期理念，其次做好战略，还要培养好人才，然后要扎实落地。

爱德华·劳勒三世 美国人力资源管理大师

一个绩效管理体系运用的真实数据越多，这个体系越有效。但是，对于大多数岗位来说，组织没有足够的数据去覆盖所有需要被评估的行为，由此导致绩效评估结果混合了个人主观意见、个人观察等。未来，基于行为的活动数据将越来越多，组织可以利用它们来评判和追踪员工的绩效。在这种态势下，弄清以下三点就变得至关重要：哪些数据应该提供给员工个人；哪些数据需要汇总到组织；如何使用这些信息。在运用这些数据进行绩效评估时，组织必须知道什么样的绩效数据和标准会对绩效改进产生影响。

约翰·麦克斯韦尔 美国领导力专家

领导跟职位有关，也与人际关系有关。依靠职位的领导常常感到孤独，善用人际关系的领导永远不会孤独。利用头衔或权力，他们能够“说服”下属做事，但会和下属疏远。因为这样做无异于宣称“我高高在上，你在我之下，所以照我说的做”。这种藐视下属的做法会在上下级间制造裂痕。职位化领导模式在许多国家是一种常态——领导们聚集在一起维护权力，只有他们才可以站在顶部，而其他人只能处于从属地位。如果你是领导，要发展人际关系，赢得人心，不要依靠头衔来说服别人追随你。