基于零基预算下全面预算管理的研究——以M站为例的企业管理会计实践

中国铁路上海局集团有限公司蚌埠站

引言

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。随着全球经济的快速发展，企业业务模式调整与创新的速度越来越快。适应企业发展的预算管理体系对企业的生存与发展至关重要。企业的核心使命是创造价值，财务管理的核心主线是价值管理。管理会计通过改善组织经营为组织创造价值。预算管理便是连通战略与经营的最好利器。在企业构筑完善的全面预算管理体系，就是将企业经营战略落实到管理活动的每个环节。本课题综合应用管理会计工具，构建以战略管理为导向，零基预算为抓手，关键绩效指标评价为闭环的全流程业财融合预算管理体系。

一、研究背景

M站作为S局管内直属运输站段，有着百年历史。在财务管控上，一直延续着传统成本管理思路，预算管理停留在传统范畴的纯财务预算阶段，业务参与度较低，逐年递增的增量预算编制方法，使决策层对成本构成动因了解不够明晰，预算的资源配置效能未能充分体现。随着市场化进程的加快，企业内外部环境都发生了巨大变化，从2019年年底开始的新冠肺炎疫情，对以运输服务为主的M站经营管理也有着较大的冲击。因此由上至下迫切需要做好适应性转型。深挖企业核心竞争力，有效配置资源，应对变数，才能使企业长久立于不败之地。经过对M站经营管理各体系前期深入调研，发现原有体系主要存在以下问题：

（一）战略引导缺失，预算目标不够明确

以往的体系中企业战略规划并未与预算目标结合，设定的预算目标主要是完成上级下达的固定性指标，偏重条状管理，对本企业整体发展方向没有明确的关联，管理的注意力和行动多集中于短期经营细节，预算的价值管理功能缺失。

（二）缺乏有效过程管控，控制流于形式

预算过程管控包括日常管控和中期管控，是对预算目标具体执行情况的日常监管和中期预警。目标的确立重在执行，过程控制不力就会造成前松后紧，突击开支，财务不明确业务工作进展，业务搞不清还能花多少钱，中期管控失衡。

（三）原有体系覆盖范围不足，无预算评价激励机制

被动的做不如主动地做，源于业务部门并未真正理解预算的牵引作用。需要合理评价预算执行绩效，建立有效的激励机制，激发干劲，发挥动能。

（四）投入产出关系不明晰，未全面识别企业核心价值驱动因素

以往增量预算编制下，成本内在动因不够清晰，投入产出关系不明确，业务财务没有主动性，潜在利润空间没有被挖掘。关注点往往只在财务指标涉及的业务，对非财务类核心价值驱动因素，如企业文化、员工素养、卓越的管理流程等关注不足，影响企业整体价值提升。

（五）各项管理活动分散，协同机制发挥较弱

以往企业各项经营管理活动是分立行进的，专业科室管业务，财务部门算数字，综合部门做各自的管理，管理冗余空间较大，管理协同作用没有很好发挥。

二、体系构建

（一）战略为导向，确定企业预算目标

秉承“平安M站，幸福家园”的企业愿景，确定将安全生产无事故作为企业的长期战略目标，同时着力打造个性化站段，建职工幸福家园为中长期战略，以人为本，激发员工创造力、凝聚力，为M站核心竞争力。化战略为行动，通过“对标找差，创优争先”关键绩效指标体系安全、效益、效率、质量、科技与人才、党建工作六个维度将战略具体细化分解，设定适应M站发展的个性化预算及奋斗经营目标。根据经营目标确定年度重点工作任务，通过经济活动分析会对任务进行逐项梳理分解，作为资源配置方向，形成企业的预算目标。

（二）细化项目责任区划，零基预算为基础，编制年度预算

根据成本效益原则，选取科室作为预算责任单位，将成本细分为项目，再由科室具体细化至最小单元，科室负责人作为预算完成责任人。零基预算编制基础下，业财部门均不考虑以往因素，从零开始以目标导向法、成本效益法，由业务部门根据重点工作任务逐一梳理项目提报预算，财务部门通过质询会，一对一沟通，对预算进行核定。核定后目标上报上级主管部门，再按上级核定的控制目标调整后下达执行。

（三）业财融合，强化全面预算过程管理

预算执行中，所有业务均要在预算控制内支出，对因特殊情况产生的预算外项目，须经财务部门成本效益分析后提交预算决策部门审批，再经调整预算后执行。同时通过月度、季度经济活动分析会对重点工作任务执行进度进行督导，对预算完成情况进行监控、对资源配置效能所反映的“对标找差、创优争先”关键绩效评价指标进行披露和分析预警。此外，成立业财专项管理小组，对水电等能耗等大项与业务部门共同配合，应用管理会计专业方法，如标准成本法、趋势分析法进行成本动因细分和评价管控，对委外项目制定管理细则严格审批，强化管理。

（四）预算指标与绩效指标联挂考核，形成投入产出闭环管理

年度终了，对各部门预算完成情况，结合“对标找差、创优争先”绩效评价指标进行综合评定，秉承“和衷务实，守正出新”的企业文化精神，设计适应企业发展的激励型绩效考核评价方案，主要目的在于激励业务部门管理创新能力发挥。设定完成情况考核及价值创造考核两个层次，以积分的形式反映在M站履职考核系统中，全面评价本年投入产出资源配置效能发挥，同时引导责任部门在次年预算编制中形成投入产出的连续性思维。

三、实施效果

（一）企业战略落地，资源配置更加合理有效

将企业战略管理与预算管理有机结合，形成战略规划、战略分解、经营目标、重点任务、财务预算编制、预算日常监控、绩效评价考核为闭环的全流程管理体系，体现了管理会计事前规划、事中控制、事后评价的作用，确保企业战略目标实现，引导资源配置有序合理。

（二）多体系融合，企业管理协同作用充分发挥

企业经营管理由单兵作战的单一管控模式向多部门融合方式转变。全面预算管理中各部门充分发挥各自优势，从确定目标开始，植入投入产出成本效益理念，由上至下，开拓思维，共同深挖成本动因，集思广益，开源节流，履职尽责，密切沟通，信息共享，促进了企业内部协作，凝聚力更强，融合度更高。有助于企业打造高效优质团队。

（三）财务新格局拓展，全面预算助推企业会计转型

全面预算管理后业财充分融合，财务呈现出新格局。财务部门的工作职能发生很大改变，财务管理从事后转为事前、事中，财务人员从传统账房先生转变为企业决策好参谋。职能的转变，迫使财务工作者快速转型，不仅要精专业，更要会管理，擅经营。

（四）零基预算与激励机制双引导，投入产出内循环路径更加明晰

零基预算下，以“零”为起点观察和分析企业所有业务活动，不合理的因素从投入开始即被剔除，减少浪费，每项业务通过成本效益分析，提高产出水平，员工的投入产出意识得以增强。

良性的激励机制可以引导员工的积极性、管理层的创造性，资源配置有了更加明确的投入方向。

（五）重构利润空间，企业价值创造作用凸显

预算管理价值从传统定量压缩成本，转化为利润空间深挖，评价指标从以往定量评价扩展至多维度定性定量综合评价，项目实施后M站当年预期实现利润600万元，水电能耗专项费用预期节约100万元，100%完成安全任务，实现安全生产4700天，客运收入突破12.98亿元，客运服务旅客满意度提升，员工素质增强，涌现出全国劳动模范、全路优秀党员、首席技师等优秀人才，标准化创建成显果著，成功跻身全国文明单位，从单纯核算型组织向具有企业品牌特色的个性化企业转型，实现企业价值最大化。

四、推广前景

从铁路运输站段实际出发，依据管理会计应用指引第200号、202号全面预算、零基预算为基础，设计一套完整的预算管控体系，将战略目标导向、“对标找差、创优争先”企业现有的评价指标体系融合在全面预算管理体系中是本课题的创新点，实现企业管理活动间相互融合，促进协同作用发挥。细化成本构成子项，按项目落实责任区分，推动投入产出效能发挥，合理配置资源，重构利润空间。操作灵活易行，具有普遍推广应用价值。

结语

美国著名管理学家戴维.奥利曾指出，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为企业管理的重要工具，如何做、做得好、愿意做在企业管理实践中仍需不断摸索、完善。好的预算管理体系，不是财务部门热闹、业务部门抵触，而是人人都了解目标和资源，最终实现合理机制有效引领之下的企业全员奔跑。