集团企业现金流管理中存在的问题及对策

罗杰 中联重科集团财务有限公司

引言

做好现金流管理工作对大型企业集团的长期经营和健康发展起着至关重要的作用，然而在集团实际运营过程中，在现金流管理上存在着资金预算管控体系与指标考核体系不协调、缺乏对现金流集中管理的重视、现金流量表的制定缺乏标准型和导向性以及缺乏健全的现金流管理制度等问题。

一、企业集团现金流管理概述

近数十年来，随着市场的激烈变化，脱实向虚、短债长用等流动性风险的不断“爆雷”，企业对现金流管理也越来越重视。现金的流动对于企业而言相当于血液流动于人类，而对大型的企业集团来说，由于其内部包含众多子公司，它会涉及很多不同的行业，各个子公司之间也有不同的运营模式和组织架构，虽然在集团企业内部，母公司与子公司分公司在资金上可能早就形成了稳定的纽带关系，他们之间互相联保已经成为常态，这就需要我们更加重视现金流的管理，因为任何一个子公司的资金链断裂都可能在企业集团内部引发一连串的“多米诺骨牌效应”。同时，还要注重企业集团的资金进行全面统一的管理，在促进整个集团公司的资金进行均衡的流动，促使管理者有意识控制来促进公司全面发展。值得注意的是，我国市场上的集团企业由于行业特性和公司特点等等差异，会造成企业集团对其自下分、子公司难以集中的难度，出现涉嫌预警不及时，资金流动性风险等问题。

二、现金流管理工作中的存在的问题

（一）资金预算管控体系与指标考核体系难以协调一致

一般而言，利润和收入在一个企业集团的指标考核体系中是最核心的内容，即使某些企业集团将现金流管理作为考核体系的核心，在全局管控体系中也存在着许多问题。比如业绩指标考核上，存在权责发生制和收付实现制的不同统计口径，会造成体系管理的侧重点发生偏差。另外，编制现金流量表数据还原时，会增加巨大的工作量。除此之外，由于企业集团的内部结构复杂，各分、子公司各有自身特性，对于资金管控和核算模式存在差异，以及各层级之间的关联较少，这些问题都导致了企业集团难以以一个总览的监督，进行统筹管控各成员单位的资金预算，所以经常出现经营中的正常支付被生硬的资金预算审核砍掉的情况，以现金流预算去指导审核合理的资金预算的方式难以实现。

（二）缺乏对现金流集中管理的重视

在一般情况下，我国集团企业会将现金流的管理委托给集团资金管理职能部门或集团所属财务公司进行管理。在管理过程中，普遍存在一个问题是：大部分的职能部门或财务公司并没有充分发挥其专业特性，未现金流的管理摆在管理目标的“顶端”，而是普遍性的扮演一个“银行”的角色。虽能很大程度解决了资金的集中管控问题，但是如同前文的论述，财务公司依然无法保证资金集中管理和贷款控制等经济行为能与企业集团的大发展战略相契合；除此之外，现金流的预算考核与公司企业内部成员的资金管控也存在较大的相斥问题，某些单位在明显存在现金流短缺的情况下，利润表呈现良好的盈利信息，依然可以取得集团内部贷款支持，但现金长期短缺的情况始终无法解决。

（三）现金流量表的制定缺乏标准型和导向性

现金流量表的出现需要追溯到二十世纪后期的美国格兰特公司，当时该公司在明显盈利和日润丰富的情况下依然倒闭，这促使当时美国的会计行业非常重视，为解决这个问题，就逐步建立了现金流量状况报表。但是现实中的现金流量表缺乏执行的标准。普遍存在的情况是现金流量表与企业的资金预算系统难于匹配，难以预先片段资金情况；同时资金预算系统也难以参照现金流量表执行预算情况，现金流量表无法发挥其作用；其次，利润和收入终究是各行的企业最为重视的一个指标，现金流是否充足和均衡的问题难以获得足够的重视。

（四）缺乏健全的现金流管理制度

现金流涉及管理面广，缺乏健全的现金流管理制度是普遍存在于我国大型企业集团的现象。企业在现金流制度上局限在资金使用授权管理，或其他形式上的管理，未将现金流管理核心植入制度中，无法实现对流入、流出的资金进行有效的约束，这就导致了企业集团的资金流转不顺畅，结果导致无主动管理的意识，同时缺乏相应的管控依据，企业集团内部内耗，最终资金流失。所以，企业集团建立一套逻辑性强、指导性强、管理有利的现金流管理制度十分重要。

三、解决现金流管理问题的建议

总的来说，一个企业要进行现金流管理最首要的就是确立“开源节流”的思想，在这之中的“开源”指的是要促进企业的生产经营，努力盈利，详细而言首先就是要努力提高企业的经营水平，提高资产质量，产生现金流，形成良好、稳定的现金流循环；其次是建立畅通的融资聚到，进行合理科学的融资，使企业的流动性得到保障；而“节流”的含义则是节俭支出。在这方面首先强调，支出必须基于流入的规模，如果规模上难以控制，现金赤字越大，流动性风险越大；另外，对于企业集团投资方面给予积极的管控建议，促使企业集团投资的资金尽量能获取最大的收益，提高投资的回报率，同时确保资金安全。总体而言，企业集团要做好现金流的管控，主要就是牢牢把握一个思路，必须以现金流作为企业集团经营管理的核心，笔者将从以下几个方面详细论述。

（一）运用信息技术手段统筹管理现金流

我国大数据等高新互联网技术在当今已发展得较为成熟，企业在日常工作中结合互联网技术也逐渐成为常态。首先，搭建数据信息平台，整合现金数据的管理模块；与合作的金融机构，搭建“银企直连”，实现时时数据共享；将集团所属所有的子、分公司财务、资金数据纳入平台统一管理；通过信息化系统，提升会计核算效率；处理、分析大量数据信息的同时，完成现金流报表统计。致使现金流数据信息能充分发挥作用，及时察觉潜在风险，也能对企业集团整体的现金流管理起到统筹作用。

（二）建立和完善现金流管理体系保障全程控制管理

一般来说，现金流的管理模式是固定的，这套模式包括统收统支、拨付备用金、资金结算中心或集团财务公司等。这里需要强调的是，真正企业集团的顶层设计必须基于财务公司或者资金结算中心等支付平台，也是系统化管理的基础。一个完善的现金流管理体系，需要将集团企业内部所有部门、分公司的现金流进行全程管理和控制的。具体来说，现金流管理体系中需要将事前、事中、事后的管理控制都包含进来，才能真正意义上做到管理“无死角”。企业的财务部门承担企业集团内部全面预算和对外融资的职能职责，是做好企业集团的现金流全程管控的保障。在事前控制方面，财务部门应当做好集团企业的现金流相关指标的制定工作，对集团企业内的各分、子公司的经营预算情况纳入定下相应的现金流管理目标；在事中控制上，严格、全程监管预算执行情况，数据一旦出现偏离预算，及时预警，出现问题及时解决；在事后控制上，务必在分公司、子公司内建立关于现金流的考核机制，在事前预算、事中控制两道关口的出现异常之时，能够快速反应，组织相关人员进行积极反馈，积极补救，避免流动性风险的出现。

（三）建立有企业集团自身特点的现金流管理文化和工作原则

在我国目前的经济环境下，重视现金已经是非常重要的经营观念，著名的海尔集团就将现金流视为比利润更重要的标准。努力建立全集团的现金流管理思想，坚持预算全面覆盖、资金全部归集的理念，强化预算执行管理的同时，对资金支付上，确保刚性支付得到保障的同时，可灵活、最大化使用非现金支付方式确保非刚性支付。

（四）建立有效的考核机制是确保现金流管理目标实现的关键

建立科学的预算指标体系是做好现金流管理的基础。对于企业集团总部而言，要立足于全集团的高度，详细调查研究，合理利用现金流量指标体系，将企业的战略目标进行科学的规划，尤其注重在制定预算目标的时候切忌盲目，过高或者过低都会影响集团全体的发展和持续经营。其次，企业集团应该建立目标利润的单独账户，将企业集团旗下各单位的现金流进行明确的归集，真正做到集团统一调度。

（五）重视现金流的日常管控

除了对现金流日常预算执行情况实现过程控制外，对存货和应收账款加强现金流日常运营管理的重点关注对象。企业集团可以通过多种手段进行加强控制，具体而言包括：企业集团将应收款项的账期整理归纳，对所有应收款项的金额、存量等具体情况加以明确；逐级编制二级子公司的应收款项账龄情况表；明确各单位要的责任，做到笔笔有对应的负责人，直接“点对点”管理；再次，加强合同管理也是保障现金流管理顺利进行的重要条件，企业集团要以合同条款进行业务跟踪，控制风险；最后，加强企业集团内部的经济秩序管理，严格控制企业内部互相占用资金的情况。

结语

现金流的管控工作是当下企业集团需要重点关注的问题，在本文中笔者针对企业集团现金流管理存在的问题分别提出运用信息技术手段统筹管理现金流、建立和完善现金流管理体系保障全程控制管理、建立有企业集团自身特点的现金流管理文化和工作原则、建立有效的考核机制以及重视现金流的日常管控等建议，希望这些建议能对我国大型企业集团的现金流管控工作起到一定帮助。财