建筑业财务管理存在的问题及对策

张慧 盐城经济技术开发区社会保障管理中心

引言

进入21 世纪以来，建筑行业市场格局不断发展变化，产业结构转型升级带来市场竞争越来越激烈，企业利润空间被进一步压缩。本文主要研究目前建筑业财务管理的不足和薄弱环节，之后结合市场竞争需要提出了优化改进财务管理的对策和建议。

一、建筑业企业财务管理模式分析

（一）建筑业企业财务管理现状

我国建筑行业是和国家改革开放进程同步发展和进步的。自20 世纪80 年代至今，建筑业不仅完成了国内基础建设市场的转型发展，也积极响应国家“走出去”发展战略，形成了一大批大型、特大型建筑集团企业。近些年，在美国对建筑行业的年度承包商250 强的排行榜上，国内已经有40 多家企业榜上有名。建筑企业随着资本从国内向国外市场拓展，经营规模不断增长，产业链条也不断延伸。建筑业企业在行业高速发展初期，规模开始扩张时，大部分形成了分散式财务管理模式，财务管理活动主要是内部基层单位的财务部门进行负责。建筑业项目比较多，而且分布地区比广而分散，当时这种财务管理模式更加利用基层业务单位发挥出工作的主动性和积极性，经营管理权让基层单位在短期内更好地主动拓展市场。在财务分散管理模式下，业务单位的管理权限较为充分，各单位的财务管理部门主要是为业务工作提供财务服务，财务管理流程、财务管理政策都由业务单位自行负责管理调整，因此能较为灵活地适应市场发展变化。但随着建筑企业规模持续扩张，这种管理模式也带来了成本管控难、组织机构层级多、风险管控不力等问题，特别是在建筑行业红利减少时，粗放式经营的边界收益不断缩小，让建筑企业意识到财务管理的重要性。

（二）建筑业财务管理的重要性

进入21 世纪以来，社会主义市场经济体制机制日益健全完善，建筑行业的发展也朝着制度化、规范化、流程化和现代化发展。建筑工程项目数量的增加，吸引更多企业进入建筑产业，也带来建筑行业更为激烈的市场竞争。建筑业内部出现了一波大浪淘沙的企业更迭，在市场更加严峻的挑战下，企业的生死存亡和持续发展都面临巨大困难。在此背景下，建筑企业要以不断强化管理来提高自身市场竞争实力，以企业的管理优势、技术优势来站稳脚跟，赢得更多市场份额。其中财务管理的重要作用也日益彰显。提高财务管理水平，能促进企业资金利用效率不断提高，良好的财务管理工作效率和质量，能为建筑企业获得更好的利润发挥强有力的推动作用。

二、目前建筑业财务管理模式的不足分析

从目前来看，建筑企业财务管理工作的主要精力集中在基础财务业务交易处理过程中，财务管理控制、财务管理决策等综合型功能发挥上比较薄弱，日常比较烦琐的重复性和交易性业务占据了财务管理部门大量的人力、精力和时间，财务管理在为企业持续发展战略提供重要支撑作用上未得到充分体现，财务管理控制、财务管理战略发展等促进企业市场核心竞争价值的职能发挥不好。调查研究发现，目前建筑业财务管理模式存在的不足主要有以下四点。

（一）内部财务管理制度体系不够健全完善，不符合企业发展需要

建筑企业的生产过程有着其特殊性，以建筑项目为载体的日常生产处于相互独立的状态，企业内外部各种资源的流动性非常大，内部进行管理控制的难度相比其他行业更加凸显。这种情况下，现有财务管理制度体系难以适应企业规模和业务拓展的需要，在控制能力上表现得软弱无力、效果不好。如建筑企业月末存货量占比会出现超出实际成本很多倍，导致企业资金经常周转困难。企业固定资产管理的内容复杂，建筑设备管理分散、种类多，属于不同项目现场自行使用管理，导致企业存在大量临时采购固定资产情况，企业对该类资产情况不明、底数不清、管理不善。管理流程执行不畅、管理监督环节力度不足，导致建筑业财务管理中很多环节被人为钻空子、谋私利，企业利润流失现象比较普遍。

（二）预算管理系统不够成熟科学，执行难度大效果较差

建筑企业虽然已经意识到实现全面成本预算管理的重要性，成立了内部预算管理部门，以年度预算计划指导基层单位开展月度预算管理工作。但是从调查中发现，建筑企业的预算管理工作并未站在为企业战略发展提供有力保障的高层次上开展，而只是停留在为企业生产经营、建筑施工提供成本参考的低层次水平上。大部分建筑企业的内部成本预算管理系统不够完善和科学，在执行预算的质量和监督预算管理成效的体制机制上还处在起步阶段，难以发挥出成本预算管理体系的重要作用。特别是在面对建筑业项目种类越来越多，项目规模大而复杂的情况，现有预算管理系统没有及时进行升级完善，导致预算管理和现有企业快速发展的需求不匹配，预算管理制度的执行受到很多阻碍。

（三）企业资金管理压力大，工程款回收问题长期存在

建筑业的项目施工周期普遍较长，对资金的周转需求很大，是典型的资金密集型企业。建筑业的工程款回收不及时就会形成坏账、呆账，累计数量过大会直接威胁企业的正常生产资金链。现在建筑领域中因为竞争导致大部分工程项目都不再是预付款的施工模式。建筑企业在承揽建筑项目之后，需要自行垫付工程启动的资金，只有在工程按照合同要求完成一定进度工作量之后才能获得工程进度款项，这些款项是项目后续建设的资金来源。但是建筑企业同时施工的项目比较多，资金垫付能力是有限度的，一旦预定的工程进度款无法在约定时间内收回，就会导致企业资金链出现断裂风险，带来停工等巨大损失。

（四）项目成本管理压力巨大，项目完工后核实亏损现象越来越多

建筑企业主要是按照合同订单要求进行生产施工，成本管理控制必须在保证项目工程质量的前提下进行。在现在建筑行业利润空间进一步被挤压的情况下，减少成本支出、减少工程返工和建筑材料浪费等，才能保证建筑项目的利润。但目前建筑项目的成本管理是财务管理的薄弱环节，存在的问题表现为：建筑项目的采购权限下放给项目负责人，因为采购环节不公开透明，导致材料采购价格存在高于市场价的现象经常发生；或者是市场同等价格采购的材料质量不过关，导致材料浪费，重复采购，增加额外成本支出；材料进场领用管理中，制度不健全，领用量控制较为松散，领用后是否用完等后续管理空白，材料浪费现象随处可见；劳务分包、专业分包中招标单价高于市场均价，实际结算量超过计划量等情况也很常见。

三、建筑业优化改进财务管理工作的对策建议

（一）建立和企业持续发展战略相匹配的财务管理模式

建筑企业要着力构建以内部价值链为中心的财务管理体系，建立以财务部门为中心，各业务部门发挥主体作用的环状管理体系。建立完善相关体制机制，让施工建设的实物流和价值流按照项目施工生产过程进行流动，实现财务和业务部门之间的信息流动顺畅。财务部门以实物流和价值流同步为目标，采用先进的互联网信息技术，动态掌握企业所有项目资金的流动情况，掌握每笔交易工程中项目的边界利润和价值增长过程，定期以财务管理报告等形式为企业高层管理者提供决策参考依据。

（二）不断优化完善企业应收账款的管理流程和管理力度

从源头树立应收账款回收意识，对参与招投标的单位进行全面的信誉、经济、实力和技术上的综合能力评估，筛选掉不符合设定条件的建设单位。对准备参与的建设项目，企业要组织财务、预算、技术、管理和设备等多部门进行标前会议，结合企业自身情况和资金风险、建设风险等多种因素进行研究讨论，对没有边界效应和效益的项目不能参与投标。要在应标之前对风险有深入思考认识，并制定应对风险的应急方案。压缩管理层级，精简管理机构，强化各部门之间的协调配合，完善项目建设基础资料，及时向企业财务管理部门上报生产进度、产值、成本等准确数据，保证向甲方申请的工程进度款项资料符合回款需要。实行工程项目款项责任制，将回款责任落实到人头，回款完成情况纳入工资绩效考核范畴。针对项目周期长，工程质量保证金回收需要延长3～5 年的情况，定期进行应收款项清理，和工程建设部门强化协调，对达到收款条件的工作抓紧催款。

（三）持续强化成本费用控制管理体系建设

财务部门要作为牵头部门，建立成本费用控制目标控制体系，实行总额目标和过程目标控制相结合的预算控制模式，对预算执行结果进行严格考核问责。不断健全完善成费用管理制度，围绕每一项成本费用建立相配套的管控制度、支撑措施。实行全员全成本全过程的成本费用管控，以项目建设的关键点作为成本控制节点，以财务管理视角去开展业务工作，促进财务管理工作和业务管理融合的深度和广度。

结语

在信息技术、人工智能技术推动新的商业模式不断涌现的市场挑战下，建筑行业必须着力强化财务管理，进一步提高成本管理水平，以财务管理和业务管理的持续深入融合，助推企业实现高质高效发展。财