浅谈重组整合后国有企业文化融合

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党的十九大以来，特别是2020年国企改革三年行动方案出台以来，国资国企改革动作频繁，重点领域改革受到社会广泛关注。加快重组整合，提升行业集中度，成为国有企业更快更好地去产能、加快结构升级的重要举措。但企业的重组整合，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，一个重要方面是企业文化的融合。对于重组整合后企业而言，如何真正实现资产整合、文化融合，把重组后的企业变成紧紧攥在一起的拳头，参与市场竞争，从而优化国有资本布局，实现企业影响力、控制力、创新力、引领力提升，是重组整合后企业面临的重要课题。

一、国有企业重组整合后企业文化融合的特点

1.复杂性。

重组整合前的国有企业由于所处地域、管理模式、发展阶段、经营方式等各不相同，存在多方面的差异。企业在各自发展过程中形成的企业文化已对员工的思维方式和行为模式产生了不同程度的影响。有的企业因在起步阶段，企业文化还处于初创阶段；有的企业存续多年且发展规模持续壮大，企业文化和品牌建设具有深厚的底蕴和扎实的基础；有的企业对业务开发有较强的主动性，市场竞争意识强、员工干劲十足；有的企业有着较为稳定的业务来源，市场竞争意识不强、员工安于现状……因此，在国有企业重组整合过程中，企业文化融合是一项需要统筹谋划、同时推进的重点工作，要正视和协调解决好原有企业间的文化差异，突破企业间的文化壁垒，求同存异、取长补短，构筑起以文化融合驱动高质量发展的文化体系。可以说，企业文化的复杂性决定了国有企业重组整合后开展文化融合工作的艰巨性和结果的不确定性。

2.适应性。

无文化不企业。重组整合前的国有企业几乎都有着各自的企业文化体系、各自的核心价值理念及文化理念，并在各自所管理的范围内入脑入心，但这种企业文化都具有成长性和创新性，在重组整合发生后，原有的企业文化可以随着内外部环境的变化进行自我的调适。企业文化的适应性为国有企业重组整合后的文化融合提供了可能。

3.包容性。

国有企业重组整合时，无论是行业内强强联合、以强并弱，还是纵向产业链重组等，因为国有企业文化的基因具有鲜明的政治性，其根本任务就是要确保党的各项方针政策在国有企业得到顺利贯彻落实，旗帜鲜明地坚持党对企业文化建设工作的领导，所以国有企业的核心价值理念并不具有排他性，国有企业文化源头本身是具有包容性的，这为国有企业重组整合后的文化融合奠定了基础。

二、国有企业重组整合后企业文化融合的实施步骤

1.调研分析重组整合前的企业文化。

国有企业重组整合后企业文化的融合是在对重组前的各企业文化进行全面系统调研分析的前提下进行的，应全面了解重组整合前企业的历史沿革、文化传统、经营管理情况、员工对企业整合后企业发展和文化建设的意见建议等，在此基础上，对收集到的信息进行评估分析，通过对企业文化要素及其关系的分析，对各企业文化的差异进行比较，客观分析文化融合过程中可能出现的问题，对推进过程中的难点、阻点等作出预判，形成比较完整的认识，进而为企业文化融合理出一条清晰的思路。

2.策划构建新的企业文化体系。

国有企业应在前期调研分析的基础上，对重组整合后的企业文化进行创造性的策划设计，从精神层、制度层、行为层、物质层四个层面对企业文化体系进行设计，设计时应注重与企业的发展战略、内外部环境相匹配，经过多次筛选、提炼和整合，形成企业文化体系讨论稿，通过书面征集意见、座谈交流、集体研讨等多种方式听取全体员工的意见，让全体员工共同参与进来，经过反复研讨整合，最终形成企业范围内各个层级、所有岗位普遍认可的新的企业文化体系。

3.制定企业文化融合推进计划。

构建新的企业文化体系是企业文化融合的阶段性成果，其目的是通过制定切实可行的企业文化推进计划，确保新的企业文化体系在企业范围内得到贯彻执行，进而促进重组整合后的企业沿着战略规划走上高质量发展之路。因此，企业应制定详细的企业文化推进计划，出台切实可行的文化融合推进措施，提出企业文化融合工作的具体阶段任务、要求和时间进度，落实责任人、负责机构和推进部门单位，从而确保企业文化融合工作的整体性、规范性、连贯性和可操作性。

4.执行新形成的企业文化体系。

重组整合后的企业文化融合是一个全员参与的过程，虽然决策权在于企业的高层领导，但执行和落实在于企业的全体员工。因此，新形成的企业文化体系唯有经过自上而下、不折不扣地贯彻执行，才能真正从整合到融合，实现协同化、一体化效应。由于是执行重组整合后的企业文化，对于那些重组整合前企业文化对员工影响比较大，尤其是企业规模比较大的企业，让成千上万的员工在短时间内适应并遵循新的企业文化体系，这本身就是一项艰巨、系统的工作。这就需要重组整合后的国有企业在新企业文化体系的贯彻执行中按照既定的推进计划加以实施，积极有序地开展理念宣贯、视觉导入、行为规范等各项工作，经过全体员工持之以恒地推进，最终形成符合企业发展战略、遵循文化发展规律、体现员工利益、具有鲜明特色的企业文化体系。

5.组织企业文化融合效果评价并持续改进。

为了使重组整合后的企业文化体系发挥作用并获得预期效果，在企业文化体系实施过程中，有必要进行企业文化现状和预期目标差距动态分析，全体员工对于企业核心价值理念的认同情况、制度落实情况、行为规范执行情况和视觉识别系统应用情况等都应纳入企业文化融合效果的监测评价范围内，对实际操作过程中不适合的加以摒弃，对更好的制度或规则予以采纳。对企业文化融合效果的实施评价和持续改进是非常必要且至关重要的，它可以确保国有企业重组整合后的企业文化融合始终处于良性发展轨道。

三、国有企业重组整合后企业文化融合的实施建议

1.领导重视是前提。

国有企业重组整合后企业文化融合是一项系统工程，是“一把手”工程。国有企业高层领导是企业文化融合的领导者，是倡导者、组织者和推动者。因此，要想真正在企业形成文化融合的内在驱动力，高层领导必须高度重视，对企业文化融合工作进行全面筹划，擘画企业发展的战略和愿景，明确文化融合的方向，加强组织领导和资源调配，营造良好的文化融合氛围，创造条件并逐步实施。

2.员工认同是基础。

没有认同就没有文化。企业文化唯有得到员工的认同，并在认同的基础上践行，才能确保企业文化落地生根。可以说，企业文化融合的过程，就是一个积极塑造和改变全体员工思维方式与行为习惯的过程。要通过开展灵活多样的教育培训、文化专题活动等让员工全面了解重组后的企业文化；要通过制度流程规范企业文化，让员工在制度约束和激励机制下进行符合企业价值理念的行为；要通过共同的视觉识别系统形成员工对企业文化物质层的共识。

3.协调联动是关键。

企业文化融合不能仅靠文化管理部门，也不应仅仅局限于某几个部门，而应横向协调顺畅纵向联动到位，畅通文化融合实施渠道，制定缜密的文化融合实施方案，落实经费保障，积极为全体员工搭建学习、认识、参与企业文化的有效平台。只有形成“各负其责、齐抓共管、全员参与、人人认同”的局面，才能形成企业文化的合力，确保企业文化融合工作的质效。

4.动态评价是保障。

为了动态关注文化融合过程中的实际进程和实施效果，及时发现、分析问题并有效纠偏，就要开展定期评价。一方面可以及时发现企业文化推进实施中的改进空间和机会，另一方面可以与时俱进，根据企业内外部环境变化持续提高企业文化的适应性，形成以文化助推、引领企业发展的不竭动力。

国有企业重组整合后企业文化的融合是一项全面而系统的工程，应与企业重组整合同步推进。企业文化融合不会在短期内收到立竿见影的效果，需要时间、耐心，需要包括高层领导在内的全体员工全过程参与，久久为功，善作善成。唯有如此，才能实现文化融合的预期目标。