烟草企业运用对标加强企业管理的路径探究

王婧

[摘 要]对标管理是现代企业管理的一项重要内容，对于提高企业精益管理水平、促进提质降本增效、实现管理资源整合、提升核心竞争力具有非常重要的意义。文章以烟草商业企业为视角，分析对标管理的现状，对存在的问题进行详细分析，并提出相应的改进措施。

[关键词]烟草企业;对标管理;企业管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.29.066

近些年，随着社会经济的发展，我国经济的发展模式由高速增长阶段转向高质量发展阶段，烟草商业企业作为国有企业，顺应时代发展的要求，转变经营管理理念，开始积极探索企业转型发展道路，向高质量方向发展。为推动烟草行业持续健康发展，烟草行业引入国际上先进成熟的对标管理模式，将对标管理全面融入行业基础管理之中，探索“寻找标杆、找准原因、制定措施、持续改进”的工作机制，促使企业管理水平和经营效益大幅度提升。

1 对标管理工作概述

对标管理是由美国施乐公司于1979年首创，20世纪90年代，我国引入对标管理，并在中国海洋集团有限公司取得成效。对标管理，是指为了提高企业管理水平，选择一个外在条件和自身相近但管理水平或效益高于自己的企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，找到自身差距所在，学习标杆企业的先进管理经验、先进技术手段等，并在标杆企业的基础上不断丰富创新，通过不断的寻找、确认、跟踪、学习，最终超越自己的竞争目标，实现不断追求优秀业绩的良性循环过程。

2009年烟草行业下发了《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，对对标工作进行了总体部署，公布了对标指标的平均值和先进值，标志着烟草行业对标工作正式启动。十年来，行业各单位持续开展对标管理，学习借鉴先进经验，对比标杆，寻找差距，消除短板，着力持续改进提升，对标管理工作有序向前推进，并取得了显著效果。

2 将对标管理运用到烟草企业管理中的重要意义

2.1 提高企业发展核心竞争力

烟草企业通过实施科学的对标管理，可以全面掌握企业发展现状，建立健全科学高效的内部良性循环机制，使企业在不断学习、纠错和完善的过程中，逐渐形成应对未来风险挑战，推进高质量发展的优势资源，持续推进企业核心竞争力提升，促进企业健康平稳发展。首先，深入开展对标管理，有利于烟草企业从定量的角度深度剖析自身发展状况，进一步找准自身在行业发展中的定位，为做好经济运行调控、企业管理、烟叶生产、卷烟营销、专卖管理等各方面工作提供更加科学的依据。其次，科学的对标指标体系具有较强的目标引领作用，在关注落后指标改进，补短板，强弱项的同时，深入分析指标的数据变化趋势，特别是对进步缓慢，甚至出现“开倒车”现象的指标予以重点关注，研究解决指标背后深层次的管理问题，明确改进方向，推动形成对标找差、制定对策、实施改进、总结成效的PDCA闭环管理模式，使企业内部管理更加高效、科学。最后，对标管理的实施，有助于营造学习型企业氛围，让企业内部自上而下地形成一种良好自主反思习惯，在完成对应工作任务过程中，会下意识地与优秀企业进行对比，进一步明确自身存在的知识和能力“短板”，逐渐养成以自主学习意愿为核心的学习品质，从而不断提升工作效率。

2.2 提升企业现代化管理水平

对标管理是对比标杆找差距，其瞄准的对象既可以是同行业最优水平的外部标杆，也可以是企业自身最好水平的内部标杆。一方面，“瞄准”同行业最优水平作为外部标杆，可以直观了解最优水平企业在工作模式、管理手段以及决策理念等方面的特点和优势，并结合自身实际继承和发扬先进的管理方法，最终达到或超越同行业最优水平;另一方面，“瞄准”企业自身最好水平作为内部标杆，可以直接暴露出本企业近期在质量管理、制度执行以及流程控制等方面的问题与不足，从而针对问题，明确下一步的工作目标和改进方向，逐步推动企业管理模式从经验式、粗放式、碎片化向规范化、精细化、科学化转变，持续提升企业的现代化管理水平。

2.3 实现企业降本增效目标

烟草企业实施对标管理，有利于实现效率提升、服务提升、效益提升。一方面，对标管理是探索企业降本增效的新路径，从资产经营、烟叶生产、卷烟经营、人员效率等类别入手，对企业成本费用进行全面梳理，分析企业成本费用的构成指标、影响因素、分布环节，寻找降本增效的措施、路径，从而筛选降本增效的指标项目;另一方面，通过鼓励业务骨干，围绕工作短板、难点问题等关键环节，成立课题攻关小组，以问题为导向开展课题攻关，实现企业创新增效，激发员工的工作热情、内在潜力和創新精神。

3 烟草商业企业对标企业管理中存在的问题

经过大量的市场分析和验证，实施对标管理对提升烟草企业管理水平、促进企业快速发展、提高企业自身的行业竞争力都有着非常积极的作用。但在实际的生产工作中，由于对标管理是一个系统性的改革措施，企业自身如果缺乏准确的认识，很容易在应用过程中出现各种问题，进而严重影响对标管理的有效实施，这些问题集中表现为以下三点。

第一，对标指标体系设计。有的单位照搬上级部门或先进单位模式，没有结合实际建立分层、分类对标指标体系，指标的修订完善未能及时匹配发生变化的任务要求和工作部署，缺乏时效性、可操作性。对标指标内容偏向业务和效益，缺乏服务、管理型等其他支持性指标。缺少对标管理信息互通平台，数据信息存在滞后性，尤其跨市县级单位数据库查询管理缺少渠道，导致不清楚和谁对标、谁是最佳标杆，无法为单位设定目标和制定对策提供有力支撑。

第二，对标指标机制管理。有的单位过分关注指标数据、排名和对比，忽视了过程管理，缺乏深层次的原因分析，制定改进措施不够具体，针对性、目的性不强，常态化、长效化的改进机制欠缺。未将对标管理与绩效考核深度融合，建立健全“指标分解、责任到人、定期考核”督察考评机制，难以调动对标工作的积极性和主动性。