C集团控制权争夺案例研究

文/姜宇浩（广西大学）

一、绪论

（一）研究背景与意义

1.研究背景

改革开放以来，国际形势复杂多变，我国经济也从高增长阶段转向高质量发展阶段。民营经济是我国经济制度的内在要素，民营企业在推动我国经济发展的过程中发挥出重要作用，发展空间十分广阔。然而，近几年，民营企业出现了诸多争夺控制权问题。民营上市公司通过收购与兼并等方式提高企业竞争力，在此过程中控制权的争夺问题难免会发生。C集团，因陷入资金链危机而被收购股权，在这期间却因控制权的过度，而产生了一系列纠纷并最终导致控制权的争夺。因此，本文通过个案研究法，全面回顾此次控制权争夺的事件，并从合约不完备、企业文化的差异、治理结构混乱、一致行动人行为四个方面进行深入分析事件原因，最后从信息透明度、契约精神和公司治理三个角度给出相应建议，为其他企业在收购与兼并时产生的控制权纠纷与争夺事件提供一定的启示和借鉴。

2.研究意义

一直以来，上市公司都会追逐控制权。在我国改革不断深化、产业转型升级的背景下，上市公司间兼并重组，控制权争夺、控制权不断转移的案例屡见不鲜。控制权争夺大部分与大股东减持、机构举牌、董事变更等事项有关，极大程度上会引起公司股东结构的重大变动，对上市公司治理形成新的挑战。因此，亟须对上市公司控制权争夺的原因及其对公司治理的影响进行探究。

文章着重分析控制权争夺方面的各种原因，并从创始人视角，对C集团控制权争夺事件进行分析和思考，并为相似的上市集团提供启示，是本文研究最主要的现实意义。在解决C集团的实际情况时，国内学者的研究相对较少。已有的研究主要是以案例报告的形式，分析C集团控制权争夺的原因，并提出思考和启示，并没有以一定的理论基础为导向来进行分析。此外，尚未有学者基于创始人视角来研究C集团控制权争夺的问题。因此，以C集团为案例，研究控制权争夺内在原因，从创始人视角，分析C集团控制权争夺的原因，如何做才能避免类似控制权争夺问题的发生，进而对其他上市集团提供一些启示，是迫切且现实的。

（二）文献综述

目前，关于控制权争夺的研究主要集中在控制权争夺的定义、主要动因、方式、由此产生的市场反应以及对公司治理的影响，并针对这些原因总结了避免控制权争夺的有效措施，控制权的相关理论体系已经建立，研究的问题也比较全面。针对的公司类型方面，国内外学者的理论和观点大多是关于上市公司的治理问题，也有部分扩展到公司制企业。其理论基础主要是基于两权分立的委托——代理理论。

关于控制权的概念方面，国内外学者从不同角度对控制权概念做了界定。黄群慧(2000)[1]从产权理论的角度，将控制权拆成特定控制权和剩余控制权来理解，通过是否在契约中加以明确控制权来区分两者：明确确定了控制权权利的称为特定控制权，反之则为剩余控制权；殷召良(2001)在已有的控制权理论基础上，从法律层面对控制权进行定义，他认为法律观点上的控制权是抽象的，这一观点受到王觊（2013）

[1]的赞同，此外，王觊还认为公司控制权和其他法律概念不具有通约性。黄寿昌（2007）[3]从公司财务角度出发重新界定了控制权的概念，认为公司财务控制权是公司控制权的本质及核心。La Porta（1999）另辟蹊径，从大股东的角度对控制权给予定义，认为控制权就是大股东有效控制力的体现。

关于控制权来源方面，控制权来源主要来源于创始人对知识性资源、财产类资源、关系类资源的占有。对财产类资源的占有体现于其持股比例，而持股比例对创始人的投票权比例产生影响，进而影响控制权的获取和维持。创始人可通过自身知识、信息资源构筑权力基础，使其他所有者离不开他们在企业经营与管理方面特有的专业知识和对管理细节的认知和经验。关系网络的结构以及社会联系的数量影响从关系中获得的价值，进而对控制权产生影响。

关于公司控制权维系和维持的措施，最重要的措施就是了解具有多重角色的创始人异质性资源的种类，做好控制权配置。异质性资源，除了创始人的关系类资源和知识性资源外，最重要的是以财务类资源的股权为基础而产生的投票权。可以通过公司治理结构优化设计等方式，加强由股权产生的控制权。此外，对于因股权让渡以及关系类资源的权力共享带来的控制权削弱的问题，还需要加强结构化的制度设计。随着组织的发展与演进，掌权者可以通过制度化实现对公司的控制由个人控制向结构控制的转变。

关于控制权争夺对公司的影响方面，国内外学者分为两派，积极派和消极派。并且从不同角度分析了控制权争夺对公司的具体影响。部分学者认为控制权争夺可以为企业带来积极的正面影响，如Rahman（2016）经研究发现，如果控制权的发生起到了警示作用，从而加强对公司的管理，这种方式无疑于是利于企业发展的。部分学者认为控制权争夺给企业带来的正面影响不够显著。曾祥飞、林钟高[4]（2017）从企业生命周期的角度对控制权转移、内部控制重大缺陷和企业绩效进行了实证研究，研究结果表明，控制权转移虽然对上市公司整体业绩有正向影响，但总体研究并不显著。部分学者认为，控制权争夺给企业带来消极影响。如龚俊琼[5]（2015）认为，通过研究发现企业长期陷入控制权争夺事件中，不仅会损害原有股东的利益，还会影响被争夺公司的正常经营和健康发展。

图1 论文的研究框架

（三）主要内容与研究方法

1.主要内容

第一为绪论。主要介绍论文的选题背景和研究的意义。然后简要介绍了国内外相关领域的学术研究情况。最后阐述了研究的主要内容、逻辑框架和研究方法。

第二为相关理论概述。主要是介绍创始人视角、公司控制权的相关理论，为后面的案例分析提供充实的理论依据。

第三为案例的正文。先是简单介绍了C集团的基本情况；而后对C集团在发展过程中的控制权争夺事件进行了详细的叙述。

第四为案例分析。本章对C集团在控制权争夺过程中所存在的一系列问题进行分析。

第五为对策与建议。通过第四章的分析，从创始人视角，针对C集团控制权争夺过程中暴露的问题提出相应的解决对策。

第六为结论与展望。本章总结了本文的主要工作，并指出了工作中的不足之处。

2.研究方法

（1）文献研究法。本文充分利用网络资源，查阅大量的有关控制权理论、公司治理理论方面的书籍、期刊、杂志、论文等文献资料，在此基础上对前人的研究内容进行整理和归类，并将已有的研究和理论结合具体的案例对C集团的控制权争夺进行研究。

（2）案例分析法。本文选择了C集团为研究对象，通过系统整理收集到的资料，找到矛盾切入点——创始股东与新入股东对于控制权的争夺问题。结合控制权和公司治理的相关理论，从创始人视角，对案例进行深入、全面、综合的分析，探求反映总体的规律性认识。

二、概念界定与相关理论分析

（一）概念界定

1.企业创始人

在我国资本市场上，多数民营企业都是由个人或者家族发起成立，他们就是这个企业的创始人。一般而言，他们既是企业的所有者也是其经营者。创始人本身通常兼具所有者、经营者和控制者角色[2]，对创始人的控制权研究理应考虑到其不同角色所代表的不同控制权来源。

2.控制权和控股权

控制权与控股权不仅仅存在着字面上的差异，其内涵也不甚相同。控股权是企业的股东由于持有股份而拥有的权力，这种权力表现为在股东大会上具有投票权，可以参与公司经营，对公司事务有相应的影响。控制权是企业的实际控制者由于公司章程所规定而拥有的既定权力，这种权力主要表现为在董事会中安插亲信、在公司的治理和决策的机制上面做一些安排和设计，来影响公司的决策。相比较而言，控制权的权利范围更广泛，包括对公司的财务状况、人事考核任免等日常管理决策，也就是通常所说的实际的控制权力，这种权利会对倾向控制人的利益。想要获得控制权仅仅靠持有公司股权是不够的，还要靠其他的方法才能够真正得到公司的控制权[1]。

3.创始人财产类资源

指的是创始人拥有的资本、土地、机器及各种动产等资源。在控制权争夺中，创始人的财产类资源体现于其持股比例。持股比例对创始人的投票权比例产生影响，进而影响创始人对控制权的获取和维持。基于财务类资源的股权带来的投票权是创始人获取或者维持控制权最重要的来源。

4.创始人关系类资源

指的是创始人的社会型资本，来源可分为内部关系、外部关系。内部关系人，如管理者、雇员等；外部关系人，如客户、供应商等。

（二）公司治理相关理论

1.控制权来源理论

在一定程度上，权力是关于制度安排调整与资源配置的努力。[3]在组织权力争夺过程中，对关键性互动和稀缺性的组织和控制是权力争夺的关键。只要一个人能组织并控制资源配置，以及能够完成对关键性资源的界定，即使是相对丰富或次要的资源，也可能会成为权力的基础。此外，制度安排对权力的影响也颇受关注。在治理组织时稳定的行为模式，明显体现在权力资源(如声誉、政策、社会网络、正式职位)中，行动者可以利用或者操纵制度和权利资源以获得影响力。

三、案例介绍

C集团的控制权争夺事件，是我国首例通过调解获得和解的案例，案例过程完整，持续时间长，可称之为经典案例。该集团控制权争夺始于2014年5月，到2018年1月，C集团宣布与W公司就控制权纠纷问题达成和解协议，至此，长达4年的控制权之争终于落下帷幕[4]。

W公司是C集团的持股股东之一，二者的关系较为复杂，在某些领域，W公司是C集团的竞争对手，而在一些产品领域，二者是互补关系。二者的纷争可以被划分为五个阶段：第一阶段，可总结为两大股东相继减持，W公司多次举牌。该阶段内，C集团的第一大股东H投资公司出于战略调整进行减持，但在2014年5月，C集团竞争对手W公司大幅度增持C集团股份，占股5%，到同年10月底，W公司持股比例达到了16.716%，两者的控制权之争初见端倪；第二阶段，可总结为C集团修改公司章程，双方矛盾进一步激化。该阶段内，C集团召开临时股东大会，并且以“手续不全、不具参会资格”为由拒绝W公司约持13%股份的股东入场投票，公司章程才得以修改；第三阶段，可总结为C集团溢价并购，W公司再次举牌。该阶段内，两家公司在你来我往中继续争夺。2014年11月5日，C集团收购J公司80%的股权，此举增加了W公司举牌增持的难度。为此W公司也予以反击。由于W公司的多次举报，C集团的“创东方”计划未得到证监会批准；第四阶段，可总结为W公司举报C集团高管涉嫌关联交易，双方相互质疑与指责；第五阶段，可总结为管理层缔结一致行动人不断增持，双方经协调达成和解。2017年5月24日，C集团管理层联合股东藏金壹号等29方签订一致行动协议，成为公司第二大股东。2017年12月21日，在深圳证监局的协调下，C集团管理层、W公司正式进行会面，展开商谈，在进行了充分的沟通后，双方均提出和解申请。C集团将旗下电子子公司75%的股份转让给W公司。同时，W公司将持有的C集团的7400万股股份，以协议转让的形式转让给第三方公司，不再对C集团后续提案投反对票[4]。

四、案例分析

这个案例中，创始人财务类资源是其控制权来源的重要基础，当创始人对企业的控制受到威胁时，倾向于采取相应策略来影响制度安排或资源配置，以消除对其控制权的威胁[5]。C集团在上市初期时第一大股东的持股比例少于10%，且第一大股东与第二、第三大股东的持股比例差异不大，其他股东主要为外部机构投资者，可见集团的股权结构较分散，使C集团缺乏实际控制人[4]。C集团创始人为了维持其控制权，采取相应的策略，影响制度安排。通过拒绝W公司的股东参与股东大会的方式，修改了公司章程，规定：凡与本集团存在同行业竞争关系的外部股东及一致行动人所提的议案（涉及出售集团资产等重大事项），均需通过股东会进行特别决议方可通过。这两条新增章程直接使得W公司加入C集团董事会层的想法破灭。但是，以创始人为首的管理层利用控制权力蓄意提升自身薪酬，侵犯了其他股东的利益，从而引起矛盾。巨大的利益驱动使得同行业竞争者W公司也加入控制权之争，以谋取更多的控制权利益。这表明，创始人不合理的财务类资源配置，虽然可使创始人获得短暂的大额收益，但使得财务类资源分配不够公平，破坏了创始人的关系资源，激化了创始人同C集团股东方的矛盾，反而会削弱创始人控制权。此外，W公司同C集团是长期竞争关系，W公司欲横向扩张产业。在高端热缩行业中，C集团是龙头老大，在经营范围以及核心技术方面都远超W公司。对想要加深行业发展的W公司来说，C集团是优质且稀缺的资源，一旦取得C集团的控制权，W公司就能迅速扩大自身的业务范围，快速实现产业扩张。所以，二者多次相互举报，相互指责和质疑。先是C集团控告W公司侵犯其技术专利，W公司于2006年准备在深交所上市时，C集团以W公司窃取C集团技术机密为由实名举报了W公司，致使W公司暂缓了上市进程。W公司多次向证监会举报，C集团的“创东方”计划未得到批准。后来，在深圳证监局调解下，C集团管理层同W公司进行商谈，达成和解的共识。这表明，证监会作为外部关系类资源，是股东双方矛盾协调的润滑剂。创始人应利用证监会这一外部关系资源，调和集团本身同行业竞争者之间的矛盾，为企业的发展减轻阻碍。同时，结合阿里巴巴、Facebook、雷士照明的控制权争夺处理经验，随着公司发展的演进，创始人对公司的控制应该着手由个人控制转向结构控制[3]。创始人可以引入合伙人制度，其优点在于：首先，创始人的权力受制约于公司规范，而非个人特权；其次，拥有结构化权力的创始人无须其他动员手段就能推行其政策，人们会认为他们有资格在影响到他们利益的场合下拥有发言权。基于资源优势创造制度以追求权力，而这种制度安排减弱了权力对资源的依赖。或者，创始人也可以采用双重股权制度设计的方式，不同股东持有的股票所包含的投票权不同，创始人能在持有较少股份的情况下掌握更大的独立性和控制权，既满足了创始股东对于筹集资金和继续掌握公司控制权的需求，也满足了投资者对于获取投资收益回报的需求[3]。这场控制权争夺风波，对C集团的影响主要体现在以下方面：首先，股权结构变化。在此次控制权争夺发生之前，C集团第一大股东的持股比例为 35%，股权较为集中。然而，在控制权争夺发生后，股东之间持股比例差距缩小，第一大股东多年持股比例低于10%，股权结构由集中状态转为制衡状态；其次，股东性质发生了极大改变。在控制权争夺之前，前十大股东中，除了前两大股东，其他基本为投资基金机构。这类投资者不会对公司的日常经营造成较大干预，股权环境相对稳定。控制权争夺后，前十大股东中，大量自然人开始涌入，相对自由的自然人可以迅速减持或增持，这样造成股权不断转移，股权环境较为混乱；最后，董事会结构、高管人员出现变更。控制权争夺发生后，C集团的董事会规模虽没有改变，但董事来源和成员大规模更换。C集团管理层将董事会中四位非独立董事，改为两位非独立董事加两位职工董事。董事会新股东提名董事上台，新任职工董事及争夺双方董事构成新的决策团队。高管人员方面，在控制权争夺期间，C集团将财务负责人列入高管行列，董事任期缩短，控制权争夺后又加入了四名副总裁，由新的管理层控制企业日常经营[4]。

五、研究总结

（一）研究结论

创始人要获得和维持对创办企业的控制权可以从如下两点展开:

加强制度设计，即从个人控制到结构控制的制度设计。随着公司扩大，创始人财务类资源的占有比例势必不断降低。而关系类资源具有不稳定性的特点，会随情境不同而发生变化，因为关系类资源基于关系双方相互依赖性产生，这种依赖性受制于具体的情境。因此，降低对个人的关系类资源的依赖，利用制度安排使创始人获得对组织控制的合法性，进而实现个人控制向结构控制的转变，是创始人获得控制权的选择之一。值得一提的是，进行权力制度化的前提是创始人或其团队的掌权者角色，而实施制度化权力之后虽然对财务类资源的依赖性降低，但创始人仍必须持有一定数量的财产类资源，以保持其股东的角色。因为对投资方而言，在某种程度上，这是“利益一致性”的信号。

控制关键资源，包括关键的财务类资源、关系类资源等，利用关键资源配置提升影响力[3]。创始人应保证自己在关键的财务类资源，如股权结构中占据主导优势。但在此过程中，资源配置的公平性需引起注意。如果创始人用手中的权力为个人牟取私利，则会激发创始人与其他股东的矛盾，破坏关系类资源，削弱创始人控制力。此外，创始人及其团队应谨慎决定需引进的投资方类型，还要加强与对企业有重要影响的其他利益相关方的关系建设和维持，必要时可以利用外部关系资源推动矛盾的解决。此外，创始人及其团队需掌握一定的治理、会计等知识性资源，利用相应知识进行公司治理结构设计，实现对公司的更好治理。

（二）研究展望

本研究讨论了创始人获得和维持控制权的关键因素及运行逻辑，从创始人视角，拓展了公司治理理论中对创始人控制权的研究，但仍有诸多问题尚未涉及，有待进一步探讨。值得关注的是控制权争夺双方的角色和类型。创始人持股比例、资源属性、创始人职位、投资人或投资机构类型均对创始人的控制权争夺产生了影响。创始人选择投资方的方式方法，投资方类型对控制权的影响是下一步展开研究的方向。利用产业资本资源优势及产业资本引入可能带来的控制权争夺，也是进行融资时需要权衡的矛盾之一。

本文并未对国家制度等外界环境因素进行深入探讨，但实际上，国家制度等外界环境也会对公司的实际控制产生不可忽视的影响。如中国对互联网外资投资的限制而导致的可变利益实体结构对马云及其团队获得阿里巴巴实际控制权的影响。此外，制度因素及其变化会对企业的治理结构产生进一步影响，而且国家的政治制度差异、法律法规完善程度、市场化程度差异、占主导的公司治理结构等都会影响企业的创始人控制权的获取以及组织结构设计。