浅谈新时代建筑类国有企业如何培养青年干部

摘要：实行国有企业改革三年行动以来，各行业国有企业狠抓创新转型发展，创新驱动发展的本质是人才驱动发展。建筑类国有企业的创新转型发展也面临着缺乏各类人才的困难，新时代背景下，建筑行业“80后”、“90后”的青年干部人才占的比例不断增加，青年干部逐渐成为企业的中坚力量，如何培养青年干部，培养建筑类国有企业紧缺人才变得更加重要。本文以建筑类国有企业中交A公司为例，就新时代建筑类国有企业如何培养青年干部提出一些意见和建议。

关键词：建筑类国有企业，培养，青年干部

一、建筑类国有企业中交A公司干部人才培养目标

立足新时代新的发展方位，中交A公司致力全面贯彻落实深化改革部署要求，全力推动企业高质量发展，为集团公司打造具有全球竞争力的世界一流企业贡献最大力量。

中交A公司坚持打造专业化、高素质青年干部人才队伍定位，聚焦服务企业发展战略，根据集团公司专业化、区域化、属地化、生产经营一体化改革部署和A公司专业化发展定位，坚持全面建设自身干部人才队伍，实践多层次干部人才“属地化”引进模式，集中精力做好关键岗位和干部人才队伍专业化建设，为企业深化改革、转型升级、高质量发展提供高质量有活力的青年干部人才供给。

二、中交A公司青年干部人才培养的现状和问题

近年来，中交A公司35岁以下青年职工占总人数的比例由2016年的68%，到现在的80%以上，青年员工基数不断变大，青年职工培养举措不断优化、培养力度不断加大，青年干部总人数持续增加，到现在已经作为一股强大的“新鲜血液”保障着企业的正常运行。既有优秀管理者，也有技术专家，他们分布在企业各个管理层级的各个岗位上，承担着各自的岗位职责和企业发展使命，他们的青春活力、创新创造力给企业带来巨大发展可能。但当前，青年干部人才与企业发展之间，也随着新时代的发展和要求，渐渐出现了较难融合的问题和矛盾，从新员工入职到成长为青年干部以及青年干部持续培养方面出现了一些问题。

一是企业性质和青年干部需求之间的矛盾。随着生活水平的提高，社会环境和工作环境以及相关政策的影响，施工企业的青年干部与企业发展之间存在的矛盾，已经从自身延伸到外部。通过近两年对项目一线离职青年干部的调研了解，他们在工作环境要求上比5年前有了大幅提升，很多青年干部都是家庭中的独生子，作为家庭的“独苗”被家人呵护备至，家庭经济情况大部分较好，所以父母不愿意子女长期离开他们去较远的地方从事工程建设工作，有些青年干部因为家庭原因，在亲人、长辈、前辈的劝说下会有一部分青年职工选择离开。

二是对青年干部成长过程关注还不够。根据中交A公司新员工导师带徒工作管理办法规定，新员工进入工地项目后，企业会从新员工分配的项目选定一位导师进行为期1年的工作指导，对导师设立了工作年限和专业技能水平的要求。虽然为新员工选定了导师，但是在新员工开展工作时会存在因为新员工性格内向不愿多问多交流而导致和导师交流很少，进步很慢;有时候也会因为导师忙于自己的日常工作而无暇全身心的对徒弟进行工作指导和帮扶。在如此环境下，对新员工的带动力不强，导致他们多数情况处于自学状态，在实践中学，在学习中实践。面对新阶段、新环境、新领域，尤其是遇到一些工作、生活上的挫折后，“新人”更加容易产生放弃的思想波动，较难成长为企业需要的青年干部。

三是基层青年干部人才培养工作不够细致、创新不足。很多青年职工在企业工作多年以后也没有实质性的提升，有的是因为职工本身没有自我提升的意愿和行动，也有的是因为没有提升的方向，没有提升的通道，也没有专业人员的细致指导和规划。中交A公司存在一些长期没有提升的青年职工，他们平时不愿意多和他人交流，也不关注企业下发的一些职称提升、技能提升的通知，但是多年以后他们才意识到自身的问题，才会发现一直止步不前，基层项目很多时候也会因为精力有限无法关注到每一位青年职工的成长成才的督促指导，对于没有意愿自我提升的职工或者提升意愿不强烈的职工没有细致的开展帮扶指导，也没有创新的开展奖惩等督促提升工作，最终也会导致一部分工作多年后无法获得提升的职工选择离开，无法成长为青年干部。

三、存在问题的主观原因分析

一是青年职工的职业规划定位模糊，较难培养成青年干部。很多青年职工缺乏自我认知和职业规划定位，不知道自己想做什么，未曾考慮今后的工作发展，进入职场，兴趣不高、困难重重等消极因素致使一部分职场青年选择离职，较难培养成青年干部。

二是青年职工面对困难缺乏坚持，在企业青年干部培养方面造成了较大困难。一般来说，青年员工在企业工作中，往往都会产生现实与理想的差距感，有可能发现工作量超出自身能力范围、工作氛围紧张、与同事关系不和以及与上级思想不统一等现象，这些对周围环境不适应的情况一旦出现，在没有导师、前辈的帮扶指导下，青年员工的心理很容易产生波动，一部分人如果不能坚持，就会选择放弃。

三是企业文化和相关制度、政策宣贯不够，青年职工认同感较低。很多青年职工只关心自己感兴趣的企业通知，不愿意花时间听企业文化、制度宣贯，也就导致了对企业的很多制度不了解，甚至认为与自己无关。导致了对企业的认同感不高，没有融入到企业的发展中来，更没有企业的主人翁意识，主动开展工作的责任心较弱，进一步成长为青年干部的可能性较小。

三、解决此类青年干部培养问题的建议

（一）搭建桥梁，构建企业“家”文化

畅通上下沟通反馈渠道，定期了解青年职工动态，组织青年职工参加项目各类活动，尽最大可能关爱青年员工，关注他们的思想动态，在他们的恋爱婚姻、配偶工作调动、子女入学等方面积极协调帮助，帮助他们解决实际问题，为他们的成长成才提供良好环境。

对于因为家庭原因对工作产生影响的青年职工，要主动跟青年职工本人和他们的家庭建立联系，帮助他们了解企业的发展和青年职工的未来发展，培养他们成长为企业需要的青年干部。青年职工家庭和企业有着共同的目，那就是个人和企业都得到健康有序的发展，对于工程单位，能够有家庭做后方坚实支撑，职工在项目一线更能全心全意开展工作。建立企业和职工家庭间定期交流机制，具体可以通过适时召开座谈会、寄送书信等，不仅能增进相互间的了解，还能促进双方情感，不断引导青年职工走向青年干部管理岗位，推动企业可持续健康发展。

（二）细化指导帮扶 主动帮助青年职工成长成才

1.完善青年人才培养机制。新员工分配到工程项目后，针对他们的专业，为他们制定职业发展计划，帮助他们进行职业规划;建立“1+X”导师机制，即配置1个专项负责导师与X个专业导师，明确培养目标和考核要求，避免因为新员工内向或者单个导师精力不足而导致导师带徒质量不高的问题，全方位的对青年职工进行指导，帮助他们较快适应工作，教会他们解决工作中的问题，加快青年干部人才培养。

2.建立以能力提升为导向的培训体系。面向企业生产经营、员工成长和长远发展需要，建立核心人才能力素质模型，针对性建立有高效、专业、系统的新型培训体系，确保青年职工稳定有序发展，帮助他们成长为专业化高素质干部人才。包括但不限于：

（1）新入员工入职培训体系（综合类培训）;

（2）导师带徒實操培训体系（结合项目生产进行专业的指导帮扶，形成课程分享）;

（3）专业化发展化培训体系（由相关业务部门针对专业化青年员工现状提出培训需求，开展相应培训）。

（三）加大制度宣贯 主动培养青年干部

1.建立滚动宣贯机制。对于一线青年职工，要全面宣贯企业文化制度，在基层项目建立部门间滚动宣贯机制，利用业余时间，定期开展企业文化、制度宣贯，项目部全体部门作为发起部门，制定宣贯计划，每个部门轮流将所在部门的重要文件进行宣贯，尤其是涉及具体工作的、青年职工利益相关的文件必须宣贯到位。帮助青年职工进一步了解企业文化和相关规章制度，帮助他们建立和企业发展相互促进的目标，帮助他们尽快融入企业、更快提升个人技能，成长为企业需要的高质量青年干部。

2.主动培养青年干部人才。从青年员工主动性考虑，通过开展工作培训、岗位交流、专业指导等方式，帮助他们深入的认识自己，了解自己的不足，主动的进行学习提升;从企业主动性考虑，全面贯彻落实好企业青年干部人才培养举措，做好专业化、稀缺人才的培养、分级工作，尤其是开展好项目经理、项目总工、商务经理三支干部队伍的培养工作。为适合的青年职工制定成为三支干部队伍人员的培养计划，让现有的三支干部队伍人员担任青年职工导师，帮助青年职工朝着培养计划发展成长为企业稀缺型青年干部。同时，要主动及时了解青年职工动态，对于不同的职工，帮助他们建立、打通不同的职业发展通道。对于优秀青年职工，要结合企业发展实际，符合条件的及时纳入后备干部人才库，定期关注他们的动态，将优秀青年后备干部人才配置到规模大、技术难度大的项目，加速青年干部人才培养，为企业高质量发展培育专业化、高质量青年干部人才队伍。

参考文献

[1]周英杰.A公司关键岗位后备人才培养与任用机制研究，哈尔滨工业大学硕士学位论文，2012.

[2]刘薇.天津团属事业单位青年干部队伍管理研究.天津师范大学硕士学位论文，2014.

作者简介：王虎（1993.10—），男，回，安徽滁州，本科，研究方向为政工师组干管理方向。