“双高计划”背景下高职院校管理制度改革探析

林晓 刘勇峰

摘要： 在“双高”建设要求下，高职院校的职业教育首次被提到国内大学在推进世界一流大学和一流学科建设背景下，根据高校自身特色坚持以一流为目标，学科为基础，绩效为杠杆，改革为动力的基本建设原则。在以人为本的理念下，高校的人事管理成为影响高校“ 双高” 建设的关键。优质的师资是高校教育質量的保证，是建设一流大学的基础。而高校人事岗位的管理制度则为教师的选聘、管理和激励起到重要作用。从“ 双高”建设背景下的人事管理制度为切入点，创新思考高水平管理制度的改革。

关键词 ：“双高”，高职院校，管理制度

一、引言

目前各高职院校为了响应国家百万扩招的政策，学生人数不断增加，又增加了“二元制”、“学徒制”等多种类型的培养模式，同时积极实现国家对高职院校发展的战略性目标要求，逼迫高职院校必须进行教师队伍建设的改革，教师教学和科研能力提升的改革。由此，长期延续的一级管理模式，已经成为高职院校向“高水平”发展的瓶颈。突破瓶颈的最佳解决方式，就是“放权、放责、放利”的二级管理模式。“总量控制、微观放权、规范合理、精减高效”是实施二级管理的总体原则。只有“权、责、利”下放的二级管理模式，才能让校级领导从学校日常运作的琐事中解脱出来，将更多的精力投入到学校总体建设和发展的战略方针上。但是，目前我省各个高职院校的二级管理模式均未真正实现“权、责、利”的统一及下放，也暂无成功的事例，仅是各人事部门在经验中摸索，在参考中提炼。

二、高职院校的绩效考核存在的问题

高职院校的绩效管理，是对教职员工的考核、评估，及运用的内部管理制度。通过绩效管理来提高教职工的工作能力、专业水平，把院校的使命和远景转化为实际定性定量的目标。运用绩效管理的措施，院校可以将发展的长远目标与教职工的日常工作联系起来，为院校的人力资源管理提供依据。让院校的运营管理行之有据，从而提升整体竞争力，完成高水平学校建设。

通过对高职院校（以福建船政交通职业学院为例）的现状进行调研和分析，寻找到存在的问题、矛盾和其实际存在客观原因，发现目前绩效管理改革面临的问题：

1.高职教育的特殊性

高职院校发展并不像本科院校，高职院校重实践、重技能。教师除了具有教书育人工作，还要具备面向社会的操作技能，所以教师的劳动存在着复杂性。高职院校中非教师岗位人员也不像本科院校那样，人手丰富，分工明确。高职院校中的教职工往往身兼数职，工作存在着多样性。这就导致了高职院校的绩效考核体系采取通用的模式，或是简单分类考核模式，难以行之有效地对教职进行绩效考核，被迫只能流于形式。

2.对绩效考核定位

对绩效考核对象和目标的准确定位是保证绩效考核顺利进行的前提，绩效考核的定位直接影响绩效考核的指标设计和权重。目前的高职院校，乃至本科院校的绩效管理考核方案，主要采用奖惩性评价模式，重奖惩，轻发展，缺乏足够的人文关怀，仅将绩效考核当作是控制、管理的手段之一，单纯为了绩效工资的分配而设置，这很容易给教职工造成功利的影响。教职工单纯的把自身的目标和需求直接定位于奖金和晋升，考核指标不涉及的项目不做。对于教师，影响到了教书育人的本质初心。对于其他职工，影响到个人职业生涯规划。对于院校，影响到总体战略目标的实现。

3.绩效考核指标设计的全面性

虽然高职院校教职工的主体是教师，对教师的考核尤为重要，但高职院校的教职工中还包含了非教师岗位的专业技术人员，管理岗位人员、工勤技能岗位人员。目前的绩效考核指标中，对教师缺乏阶段性的考核指标，对非教师人员，更是“一刀切”，没有为其制定细致的考核指标。

4.绩效考核结果运用

现行的绩效考核运用，只体现在绩效工资的分配这一方面。为了绩效工资的分配而考核，为了单纯的对工作量的肯定而考核，为了提高教职工收入而考核。没有将绩效考核结果充分地应用到整个院校战略目标的导向上，更没有应用到人才队伍的建设中。

5.思想政治工作人员的考核

目前高职院校的思想政治人员包括了专职的思政教师（即马克思主义学院教师）和各二级学院的辅导员。但思政教师只完成了与专业教师同样的教师工作量，辅导员只有极少数是思政专业毕业的研究生。没有专项合理的绩效考核制度，引导思政教师在思想政治方面的优势，提高全校学生的思想政治素养，做出与其他专业教师不同的贡献；辅导员打破自身专业的局限性，提高自身思政素养、摆脱模仿的惯例，深造思政专业，更好地辅导学生的思想工作。

三、探析绩效考核改革思路

在分析高职院校人事绩效管理存在的问题的基础上，分别从三个方面实施人事绩效管理改革：

1.建立全面的高职院校绩效考核指标体系

绩效考核不是只考核过去做出的成果，更是要通过反馈，推动教师未来的发展。建立面向各类职教工，同时以实际履职岗位为考核依据，摈弃原有人事考核的弊病，不能单以“德政勤绩”作为考核的主要指标，设计适用于不同岗位的绩效考核指标体系。

充分调研分析同类岗位的工作任务和岗位职责，并多方征求意见，尽可能细化并量化考核标准，允许动态调整考核标准。无论是校级考核分配方案，还是部门内部考核分配细则，在制定的初期，要以公开、公平、公正为原则，多渠道广泛征集教职员工意见，以提高绩效考核的认可度。考核程序统一规范，建立考核跟踪机制，最后依据考核结果合理分配劳动报酬，将分配结果予以公开。

各负责考核的职能部门要加强对被考核部门的考核办法业务指导，各部门在校级考核的指导下，结合专业或工作性的特点制定内部考核细则。充分考虑管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位的具体工作不同，同时兼顾“双肩挑”、“附设岗位”人员的实行“双岗考核”的特殊性，对每个岗位的基本工作量（岗位职责）、课程教授、专业建设、科研成果、社会培训服务、管理服务、党风廉政等各个项目实行分类考核。

2.建立高职院校绩效工资分配体系

依据二级学院整体考核结果划拨整个二级学院的奖励性绩效工资，由二级学院内部根据教师结构的特点，工作导向性的不同，实现绩效工资的二级分配。在奖励性绩效分配方面，打破职称的局限性，以多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣为原则，同时充分挖掘每个教职工的潜能和各种资源。允许讲师获得比教授更高的薪酬，教授也不再是一劳永逸的高收入群体。同时设计二级学院的负责人的考核指数与二级学院整体业绩相挂勾的机制，既能发挥出领导的统筹规划才能，又能增强二级学院教职工的凝聚力。

3.建全绩效运用体系

绩效工资分配仅仅是绩效考核的运用之一，却常被误认为是绩效考核结果的唯一用途，甚至误解为是绩效管理的最终体现。绩效管理中，考核是关键环节，考核的结果的运用，除了在薪酬的分配方面，还有职称评聘、续聘解聘、评先评优、培训、调岗、干部任命等方面，更重要的是规范和强化教职工的职责和行为，完善竞争、激励、淘汰机制；改进整体绩效计划，形成政策和战略导向，促进教职工能力的发展。通过一整套完整的考核体系运用机制，让教职工不仅知道工作“是什么”，还能明白工作“怎样做”，以及明确工作“如何做好”。

建立高职院校二级管理体制下的绩效工资分配方案，按照明责、放权、增效的总体思路，发挥绩效工资的激励导向作用，激发二级学院的主体意识和办学活力，充分调动职能部门和广大教职工的积极性，不断提高人才培养质量、科研与技术服务能力、管理水平和办学效益。

基金项目：2020年福建省职业技术教育中心职业教育教学改革研究课题《双高背景下职业院校保障教师创新团队建设的制度研究》（编号：GB20200021）

参考文献：

[1]陈凯.“双一流”高校建设背景下高校人事岗位绩效管理工作的创新思考[J]. 中国集体经济.2018（22）.

[2]郑丹.高校教师绩效管理体系存在的问题和对策探究[J].齐齐哈尔师范高等专科学校学报，2019，（2）：103-104.

[3]赵莉.浅谈对其他事业单位绩效工资改革的认识[J].劳动保障世界，2019，（30）：4-7.

（作者简介：林晓，福建福州，助理研究员，硕士，研究方向：教育管理、职业教育）