高管团队异质性、竞争策略组合与市场绩效——来自中国家电行业的实证检验

○ 邓新明 罗 欢 龙贤义 邱雯韵 舒 梅 张凌云 黄健锋

引言

一直以来，动态竞争领域最基本的研究对象是企业的竞争行动。[1,2]竞争行动及其回应被定义为由企业发起的一种特别的、可检测到的市场行动，这些行动会侵蚀竞争对手的市场绩效。[2-5]事实上，动态竞争研究方法的核心视角是在一个真实的竞争情境中调查企业行为。[6,7]进攻—回应对偶（Dyad）视角是调查中的基本单元。[2]然而，当人们尝试分析企业在面对不同竞争者而采取的竞争策略时，针对某特定竞争者的进攻或回应行为分析就失去其意义。[8,9]因此，考虑更长时间和更多方面的行动或策略的序列/组合是一个更受关注的趋势。[10]研究者开始从单个行为的聚焦[2]发展到将企业一段时期所发动的竞争行为集合，即竞争策略组合（Competitive Repertoires）进行整体研究。[6-9,11]迥异于传统以对偶层次为主体的分析方式，竞争策略组合所代表的是一种思考竞争策略的全新方法，它让动态竞争研究范畴超越了单纯的行动—回应双边模型视角，使从整个竞争行动的集合视角提供一个关于企业间竞争的更加整体的“知识图景”成为可能。[12]

在动态竞争的各理论分支中，行动的重要性促使很多学者主要以现实中的具体行动及行动和反应的属性（如力度与速度）为研究对象。[11,13]在此基础上，不少学者探究影响竞争行动的前因变量，如环境因素、[14]跨组织网络、[8]组织规模[15]等，以及竞争行动作用下的结果变量，如企业绩效[16]与竞争优势[3]等。然而，随着动态竞争研究的不断深入，学者们开始意识到影响竞争行动的关键因素其实是行动背后的决策者。Hambrick等[17]认为，高层管理团队的特点和功能属性决定着企业的行动和绩效结果。在企业与竞争对手互动的过程中，高层管理成员的特征会影响自身的竞争感知[18]和与其他成员之间的信息共享及交流，[19]进而决定企业进攻—回应的范围、速度。[20]事实上，现实中竞争行动只有通过人力资本的作用才能实现。[19]虽然少部分学者从高层管理团队的特点出发，研究其对单个行动属性及进攻—回应类型、速度的影响，但迄今为止，对隐含在动态竞争策略组合背后决策者的特征影响的探究少之又少。[10]Kirzner[21]认为市场机会是转瞬即逝的，只有经理们的积极创新与主动进取才能够发现市场机会。在企业与竞争对手的互动过程中，领导者的竞争感知[18]和他们与其他高层管理成员之间的沟通及互动，[19]可能决定了企业的竞争行动选择。[22]因此，本文基于高阶梯队理论视角，重点关注高管团队的显著特质——高管团队异质性对竞争策略组合的深层次作用机制。其中，高管团队异质性是指高层管理者在人口统计特征和职业技能等方面所表现出的差异，其内涵包括任期异质性、教育异质性和职能背景异质性。[23]本文将分别考察它们如何作用于竞争策略组合以影响市场绩效，以及各自影响机理的迥异程度。应该说，本研究将构建高阶梯队理论与动态竞争理论的有效联结，通过凸显竞争行动及其决策组合策略选择背后的人的因素，使动态竞争理论的研究更符合企业间竞争的实际情形，从而提供更现实的指导。

本文的理论贡献主要有以下几点：第一，国内外现有研究对于竞争策略组合的测量都倾向于分析市场行为，忽视了非市场行为的作用。本文长期追踪中国上市企业竞争行为，发现多数企业在发动市场行动时也会发动非市场行动，非市场行动是对市场行动的重要补充，起到转移注意力、混淆视听、提高企业声誉的作用，有利于提高企业绩效。因此，本文将非市场行为纳入进来，丰富了竞争策略组合的研究内容。第二，以往虽然有针对高管团队异质性对企业绩效影响的研究，但是高管团队异质性对市场绩效的影响过程和机制如何，尚未被深入探究。对此，本文引入动态竞争领域的核心概念——竞争策略组合的核心特点，即竞争复杂性，探究其在高管团队异质性与市场绩效之间的关键作用。第三，以前针对高管团队异质性对绩效影响的研究结果普遍认为，异质性越高，企业绩效越好，并且提出高管团队异质性的不同维度对绩效的影响相似。本研究结果显示，高管团队任期异质性对市场绩效有显著的负向影响，而教育异质性和职能背景异质性对市场绩效有显著的正向影响。本研究对中国传统文化影响下的企业高管团队构成及决策模式与绩效关系的差异性研究有所启迪。

一、文献综述和研究假设

1.竞争策略组合与竞争复杂性

在学术界，学者们开始呼吁将动态竞争研究从进攻—回应对偶（Dyad）视角[2]发展到对行动或策略序列/组合研究，[10]即从单个行为的关注[2]到将企业一段时期所发动的竞争行为集合，即竞争策略组合进行系统化研究。[7-9]竞争策略组合指的是一家企业在某一年度为了吸引、服务及留住顾客，所采取的竞争性行动组合，由调整价格或变动营运范围等市场行动与公益慈善、媒体互动等非市场行动所组成。①竞争策略组合应与企业制定的战略目标保持一致，组合内的行动发生具有同时性或连续性的特征。[26]同时性是指某几个行动在某个时间内一起出现，这种行动组合往往给竞争对手重重一击，达到出其不意的效果；而连续性是指某个行动后面接连发生某一个或某几个行动，发生时间不间断，这种行动组合的前期行动会提醒竞争对手，给对手留有反应时间，让对手调整竞争策略来应对挑战，持续竞争互动会产生“持久战”的结果，要么两败俱伤，要么互相学习、共同成长。企业会在某个时间内采取哪种竞争策略组合，受行业特征、市场环境、组织和管理者等因素的影响。[14,27]当企业所处的外部环境瞬息万变、市场竞争激烈，企业面对压力而采取集中且新颖的行动组合；当企业自发寻求“先占优势”，内在驱动力会激发组织活力，采取领先且变化莫测的行动组合。企业采取不同的竞争策略组合，会对企业绩效产生实质性的影响。[24,28]

为了实现绩效提升的目标，企业通常采取积极的竞争策略或行动参与“战斗”。[6,13]尽管个别企业试图凭借某一类型高风险行动“一鸣惊人”，但大部分企业主要还是依赖于一系列多样化和动态化的竞争策略组合（如营销活动、并购等）来获取竞争优势。[10]事实上，有学者发现，[8]现实中部分企业尽管竞争活力很强，但由于只集中于少数类型的行动，这种简单重复的行动模式很容易被对手识破；相反，有些企业尽管实施的行动数量不多，但采取了较多的行动类型，这种更复杂的竞争系统反而让对手难以识破。比如百特国际医疗保健公司仅在2010年就发起了5 种类型的竞争行动，通过持续性的竞争攻击来打败竞争对手。[14]然而百特的竞争对手英东健康在2010年虽然发动了两倍于百特的竞争行动数量，但竞争行动类型仅集中于两种，这种竞争简单化使其处于竞争劣势。Connelly等[10]认为，企业实施一系列复杂的行动组合更能对变化的环境做出反应，以更快速地抓住市场机会，从而让对手措手不及，且组合行动也难以被对手模仿。

因此，在当前的动态竞争领域，与企业生存密切相关的竞争策略组合的复杂程度日益成为学者们关注的焦点。这里所讲的竞争策略组合的复杂程度简称为“竞争复杂性”，[10]是竞争策略组合的核心。当企业采取的竞争策略组合的行动种类非常丰富且新颖性高、行动出现的时间和地点规律性低时，即企业的行动多样、行动新奇、行动变化的程度高时，其竞争策略组合复杂程度高，即企业的竞争复杂性高。所以，学者们利用行动多样性、行动变化和行动新奇来刻画竞争策略组合的复杂程度，即竞争复杂性。[10]其中，行动多样性是指企业在特定时间内发动行动种类的丰富程度，行动变化是指企业在某一时间内的行动数量和种类与之前相比的差异程度，行动新奇是指企业在某个时间内发动与之前不同的一种或几种全新的行动。竞争复杂性与前人研究的竞争简单性相对应。[9]Miller等[7]将简单性定义为“排除任何其他的考虑，压倒性地专注于一个目标、战略活动、业务或价值观”。一个企业的竞争活动以简单性为特征，相对于其竞争对手而言将更加专注于非常有限的行为。对面临动荡市场的企业而言，狭窄的行动范围可能会使其去追求新机会或应对突然变革的能力。[29]相反，一个竞争活动以复杂性为特征的企业比大多数竞争对手有更多样化的行为选择，没有一种单独的行为主导其竞争选择。[14]

基于企业间动态竞争的发展演变情况，Connelly等[10]突破了传统的动态竞争领域对单一行动及进攻—回应对偶行动的长期关注，用行动多样性、变化性和新奇性三个维度揭示了竞争复杂性的深层次本质。这打破了传统的资源基础观和动态竞争关于企业如何获得可持续竞争优势的固有认知：资源和能力仅是先天禀赋，企业发展过程中不断深化的创新与系统化行动思维才是获得可持续竞争优势的根本。事实上，竞争复杂性的三个细分维度在一定程度上解释了企业真实的竞争状态：为什么有些资源贫乏、行动数量少的小企业能战胜巨无霸企业？为什么有些大企业会在短时间内分崩离析？

虽然以往学者[10,12]关于竞争复杂性的研究对上述问题做出了一定的回答，但是并没有探究行动背后决策者的作用，而且其研究的内容仅针对市场行动，忽略了非市场行动。本文研究者长期追踪中国上市企业竞争行为，发现大多数企业在发动市场行动时也会发动非市场行动。非市场行动是指企业在非市场环境下为了提高自身绩效所进行的各种行为，[24,25]如公益行为、公关行为、党建行为等。[30]中国企业重视非市场行动这一事实反映了企业、社会与国家协同发展的国情与实际，也反映了中国传统文化熏陶下企业管理与决策的独特方式。因此，本文将引入非市场行为纳入进来，丰富竞争策略组合的研究内容。

2.高管团队异质性与竞争复杂性

根据高阶梯队业的竞争行为是高层管理者认知、判断和决策的结果，[17]高管团队作为企业的CPU，参与企业重大战略规划的制定和行动的发起，其内部成员的构成及特点影响了最终决策和行动执行。衡量高管内部成员构成特点的核心概念是高管团队异质性。[9]高管团队异质性是指企业的高层管理者在年龄、性别、教育背景、职能背景等人口统计特征和企业任期、行业经验等职业技能方面所呈现出的差异，[23,29,31]部分学者还将高层管理者的认知差异[32]和所拥有的关系网络等社会资本差异[33]纳入高管团队异质性的内涵中。这些方面的差异在一定程度上反映出高管团队成员在感知水平、行为选择、价值判断等方面的差异性，直接影响高管团队的决策阶段，进而影响企业的竞争行动。高管团队的决策过程可分为三个阶段：第一阶段是信息获取，异质性高的团队通常拥有多条信息渠道，多元丰富的信息能让焦点企业在最短的时间内接触到外界环境的变化，及时调整行动策略，增强企业的竞争适应性；[34]第二阶段是信息处理，异质程度高的团队内部成员之间积累的市场经验和看问题的视角都大不相同，决定了整个高管团队拥有多维度的视角，有助于决策信息的甄别和筛选；[35]第三阶段是决策制定，异质性高的团队拥有多样的人生阅历和从业经验，[36]这样的团队往往具有超高水平的创造力，[37,38]制定出的行动策略的复杂度也高。[39]正如Hambrick等[20]所认为的，与同质化团队相比，多元化团队更倾向于发动数量多、规模大、种类多的行动，其制定出的行动策略组合复杂程度更高。

高管团队异质性的内涵丰富，研究者需要根据研究问题来确定其构成维度。本文遵循了这一原则，考虑到企业参与市场竞争需要诸多支持环节，如竞争环境的评估、[38]外部信息的获取、内部资源的调动，以及竞争战略和策略实施过程的全方位把控等，需要团队成员具备强大的洞察力和分析能力，拥有丰富的行业竞争经验及企业内部的运营管理经验等。因此，本文将任期异质性、教育异质性和职能背景异质性作为高管团队异质性的重要内涵维度加以探究。

任期异质性是指高管团队成员在企业任期长短的不同，任期异质性程度高意味着高管团队成员在企业任职的时间长短差异化程度高，有些高管可能任期数十年之久，而有些高管可能刚刚加入企业。[40]不同的任职时间也意味着对企业的熟悉度、管理经验的丰富度、资源分配和调度的权力等方面存在差异。[41]对于任期长的高管成员而言，他们对企业内外部因素非常熟悉，自身凭借着丰富的管理经验也敢于制定复杂多样的竞争行动。并且，任期时间久的高管成员也熟悉并掌握着企业的核心资源，对核心资源的分配和调度权较大，这些资源也能为其制定复杂度高的行动策略组合提供强有力的保障。

从个人职业发展角度分析，任期长的高管为了证明自身有高水平的职业能力，往往倾向于制定复杂多样的竞争行动来捍卫自身在公司的权威地位。[10,42]对于任期短的高管团队成员而言，他们虽然在焦点企业的根基不深，但因为刚刚进入新企业也会努力工作、追求上进，密切关注企业内外部环境的变化，倾向于制定复杂的行动来显示自己的职业能力和决策智慧。复杂度高的竞争行动决策有助于任期短的高管成员被上级赏识和提拔，更有利于自身的职业晋升和发展。[43]可见，在任期异质性程度高的高管团队成员之间均存在隐形的竞争压力，每个成员在参与企业竞争决策的制定时都会考虑关乎自身的各个方面，因此制定出的竞争策略组合也更加复杂多样。[10,20]对此，本文提出如下假设：

H1a：高管团队任期异质性越高，企业的竞争复杂性越高

教育异质性是指高管团队成员之间受教育水平不同，教育异质性程度高意味着高管团队成员之间接受教育的水平差异很大，有些成员可能接受了系统化的研究生教育，有些成员可能接受了技术教育等。[40]教育水平不同意味着高管成员之间的认知和决策依据有所差异。[40]从认知方面看，接受较多技术技能培训的高管成员对企业内外技术内容的重视度高，当行业内技术环境发生改变时，他们最先觉察到变化，也会及时调整和改进企业内部的技术方向。因此，接受技术教育的高管团队成员比较关注企业基础业务层的竞争行动。对于经过研究生教育的高管团队成员而言，系统化的科研训练能提高自身的抽象思维能力和概括能力，他们能基于企业内外部的业务现状分析概括出本质且规律性的内容，因此其关注的焦点多集中于企业的战略层行动。

从决策依据方面分析，技术教育背景的高管成员往往具有很丰富的实战经验。在制定竞争行动策略时，日积月累的业务经验也成为其决策的主要依据。[44]而经过研究生教育的高管团队成员，其严密的思维能力和系统的理论知识能帮助自身更全面地掌握企业管理要领和运营决策内容，因此在制定竞争行动策略时往往将实践和理论知识相结合，进行全面且系统化的逻辑分析。[45]可见，不同教育背景的高管成员关注点和思考问题的角度有所差异，其制定出的竞争行动策略也会融合各个团队成员的思路和想法。教育背景迥异的高管团队基于多视角、多渠道和多方面考虑因素，[2,20]制定出涵盖企业战略层面和战术层面的行动计划，最终的竞争策略组合复杂程度较高。对此，本文提出如下假设：

H1b：高管团队教育异质性越高，企业的竞争复杂性越高

职能背景异质性是指高管团队成员之间职业背景的差异化，职能背景异质性程度高意味着高管团队成员之间工作经历的差异较大，有些成员专注于研发和设计，而有些成员则拥有财务背景或者人力资源背景等。[46]在动态变化的市场环境中，企业高管成员多样化的职能背景对于大规模、多元化经营非常重要，也有助于企业研发新产品满足不断变化的市场需求。[20]职业背景的多元化意味着高管团队成员之间的观念和决策出发点等方面有所差异。曾有学者指出，具有不同职业背景的管理人员在面对同一问题时，考虑问题的出发点是自己部门的行动计划，即与职能部门工作经历相关的决策内容。[40,46]

参与企业竞争战略和策略制定时，不同职能背景的高管总会从自己专业的视角出发，提出相应的竞争行动方案。[47]一般而言，有生产和研发背景的高管团队成员对新产品的推出、生产线规模的变化等市场行动比较关注，有丰富市场经验的成员则重视企业营销、线上线下销售渠道的开拓、新市场的进入、媒体互动等，有金融和财务背景的成员对企业资源配置和资金流运转关注较多，有管理背景的成员会将更多的注意力集中于企业并购、慈善捐助等行为。职业背景迥异的高管团队成员对于企业业务的关注点也各有侧重，每个高管团队成员总会基于自己的专业视角对企业竞争战略和策略献计献策。[48]最终形成的竞争行动方案会综合多元化专业视角、多渠道市场竞争信息，以及企业各个业务板块内容，[2,49]在此基础上所制定的竞争策略组合也复杂多样。对此，本文提出如下假设：

H1c：高管团队职能背景异质性越高，企业的竞争复杂性越高

3.竞争复杂性与市场绩效

动态竞争研究已经在竞争行动（包括进攻与回应）与绩效之间建立了关联。②[6,50,51]D'Aveni等[52]基于信号理论认为，具有更加复杂竞争系统的企业会被视为比竞争对手更有能力。现实中，抢占市场首先要赢得目标消费者的青睐，复杂的竞争行动能向外界传递出企业发展良好的积极信号。[53]对面临竞争和动荡市场的企业而言，一个简单、狭窄的行动范围可能会限制他们去追求新机会或应对突然变革的能力，[28]因为企业狭窄的竞争行动范围无法满足顾客的需求。事实上，为了吸引顾客，企业会通过形象代言、新媒体推广等方式推出新产品和服务来接近目标市场，也会借助价格战、节日优惠等行动与顾客积极互动，[10,24]还会通过进入新市场、加大研发投资来获得额外资源，或者开展慈善、公益等活动来提高企业社会声誉。[25,30]以上种种复杂的行动组合，在行业竞争中将逐渐形成稳定的声誉，并对竞争对手造成一定的威慑。面对挑战，竞争对手要想争取更多的市场份额，就必须投入更多的资源，运用更复杂的策略和技巧，也给自身造成很大的成本压力和资源压力。多数理智的对手企业为了保证自身正常运转将避免采取更大规模的行动来参与竞争，这样焦点企业的市场份额会随着自身竞争复杂性的提高而增加，也会相应赢得更好的市场绩效。

从组织学习角度看，Ndofor等[51]认为一家企业竞争系统中日益增加的复杂性可以增加企业学习的机会。随着一家企业采取了更多不同的行动参与竞争对抗，学习到了哪些行动是最有效的、哪些行动调整是提升绩效所必需的。相反，简单的行动系统只提供很少的学习机会和有限的灵活性，企业可能面临着无奈只能采取不恰当行动去参与未做好准备的领域。因此，竞争行动的复杂性预期会提高企业的绩效，因为接下来的行动会更加充分地利用企业资源的潜力，[54,55]也提供了新的学习机会，提高了未来行动的效果。同时，企业发动的竞争行动越复杂，对手企业模仿或学习的难度会越大，即使对手企业投入大量的精力模仿焦点企业的竞争行动，复杂的行动也会延长对手模仿的时间，降低模仿速度，给焦点企业足够的时间抢占先机，占领市场，提高市场绩效。[6]

尽管现有文献认为复杂的竞争行动会促进企业市场绩效的大幅度提升，但本文认为企业参与竞争应该是一个循序渐进、不断学习的过程。当企业处于低水平竞争复杂性时，意味着发动复杂的竞争行动，因缺乏竞争经验，内部资源条件无法及时适应复杂的竞争态势，企业发动的行动越复杂，绩效越会因受冲击而下降；从成本收益的角度分析，当企业处于低水平竞争复杂性时，行动越复杂，如加大研发投入、调整生产规模、开展慈善捐款等，企业需要投入越多的资金、时间和精力，此时竞争成本会大幅度提升，并且刚开始复杂的竞争行动会引致顾客购买决策困难，转向购买其替代品，相应的市场绩效会随之下降；从产业层面分析，企业竞争复杂性的不断提高会引致产业内竞争激化，处于低水平竞争复杂性的企业因资源不足、竞争经验不足等劣势，无法抵御来自产业内过度竞争的冲击，此时产业内无序且混乱的过度竞争会引致大多数企业的绩效水平下降。随着企业竞争策略组合的复杂度逐渐提高，当超过某个节点时市场绩效会随着竞争复杂性的提高而增加，原因有四：一是当企业处于高水平竞争复杂性时，说明行动的复杂程度因竞争经验的积累而不断提高，此时其内部的资源和能力也能慢慢适应当前的竞争状态，有利于市场份额的扩大；二是企业竞争行动复杂度超过某个节点并不断提高时，也会向外界传递企业发展势头迅猛的积极信号，投资者因此而加大投资，消费者也会增加购买，因此其市场绩效不断提高；三是当焦点企业的竞争复杂性提高到一定的水平时，其强大的实力会对竞争对手形成巨大的威慑力，焦点企业也会因此获得持久的竞争优势；四是企业竞争复杂度的不断提高会导致产业竞争的激化，处于高水平竞争复杂性的企业凭借着相对充足的资源和丰富的竞争经验能识别并利用产业竞争的态势和规律，压制对手企业的同时积极发掘新的市场机遇，给自身市场绩效水平的提高创造良好的外部条件。并且，同产业内的企业面临着相同的竞争环境，过度激烈的产业内竞争会对整体绩效产生不利的影响，此时竞争复杂性程度高的企业有足够的资源和能力抵御产业过度竞争的冲击，也会给对手企业以一定的威慑，其相对市场绩效也会有一定程度的提高。对此，本文提出如下假设：

H2：企业的市场绩效与竞争复杂性呈U 型关系。当企业处于低水平竞争复杂性时，其市场绩效会随着竞争复杂性的增加而降低；当超过某个竞争复杂性节点时，即企业处于高水平竞争复杂性时，其市场绩效会随着竞争复杂性的增加而增加

二、研究设计

1.研究方法和数据来源

本文采用的研究方法是结构化内容分析方法，结构化的内容分析方法也是获取企业行为数据的重要工具。[56]研究对象是家电行业上市企业，还有部分与家电行业密切关联的配件制造企业。选择上述企业作为研究样本的原因有三：一是家电行业市场化程度高，企业的竞争行为被广泛报道且容易被识别；[25]二是本文长期追踪中国家电行业的竞争状况，发现多数家电企业参与竞争所采取的行动，已经从之前单纯的价格战过渡到研发行为、营销行为等系列行动组合；三是用家电行业的竞争数据探究中国企业动态竞争的规律性内容研究已经颇为成熟，如田志龙等[25]用家电行业的数据研究企业间的竞争互动行为，邓新明等[27]用中国家电行业的数据来验证企业动态竞争行为与绩效水平之间的关联性。基于此，本文以中国家电行业为主的上市企业数据研究企业竞争策略组合的复杂程度，样本包括海尔、海信、TCL、格力等51 家上市企业。

本文数据来源主要有三个渠道，一是中国国家电网的上市企业专栏,阅读和筛选每天实时的新闻报道，确定51 家上市企业为研究样本；二是51 家上市企业的官网，包括市场和非市场行为的报道；三是51 家上市企业的百度实时新闻，主要是对前面两个渠道信息进行补充。本文数据收集的时间跨度为2012-2017年，其中2012年的全部数据作为基准数据，计算2013年行动变化、行动新奇、T-1年绩效和行业增长率的数值。其他变量来自2013-2017年的数据。同时，本文共收集51 家上市企业发动的4682 个行动数据，其中市场行动3142 个，占比67.1%，非市场行动1540 个，占比32.9%。③

2.分析单位及编码

本文以行为信息为基本的分析单位，通过阅读和分析有关企业行为的新闻报道来确定每一个行为的主体、时间和类型。为保证最终数据的一致性和有效性，邀请动态研究领域的1 名专家、2 名博士生和3 名硕士生成立研究小组，共同确定12 个市场行动类型，即推出新产品、营销、合作联盟、进入新市场、价格调整、并购、进入新行业、调整生产、改进服务、研究和开发、线上线下的渠道布局和其他市场行动，以及3 个非市场行动类型，即媒体互动、制定行业标准和参与公益项目，上述行动类型综合了前人研究成果[9,10,24,25]与中国家电企业实际发生的竞争行为所确定。同时，研究小组阅读企业行动新闻的标题和内容，讨论并判断每一个行动应归属于哪一类，并总结和归纳出每个行动类型的关键词（见表1）。

表1 市场行动、非市场行动类型的关键词和示例

在正式编码之前，研究小组先进行预编码。预编码包括以下步骤：第一，研究小组成员共同通过固定的三个渠道（中国家电网、样本企业官网、百度实时新闻）搜寻企业在某年的行动新闻报道。第二，筛选和排除重复的新闻报道，并根据新闻报道的行动关键词判断这条新闻报道应该归属于哪个行动类型，例如“2017年3月格力电器与中集集团喜结姻缘进行战略合作”根据关键词“合作”判断其属于“合作联盟”市场行动类型（限于篇幅，附录备索）。当出现行动信息模糊不清的情况时，通过邮件方式请教动态竞争领域的专家和特定企业的高管，以确保行动分类的准确性。第三，在步骤二的基础上，研究小组共同总结出样本企业在2012-2017年每年的行动种类及每种行动的行动数量。第四，根据竞争策略组合的三个维度的计算公式，分别测算行动多样性、行动变化和行动新奇，然后再综合计算出竞争复杂性程度。[10]一个月后，研究小组严格遵守预编码的行动步骤进行正式编码，将同样的行动信息通过行动关键词再次分类，进而确定行动主体、行动时间和行动类别，此阶段得到的数据作为本文的实证数据。

研究小组基于相同的行动信息，将每个企业在同一年的两次行动类型编码进行逐条对比（附录备索），2017年创维在15 种行动类型编码中，只有3 种行动编码不一致，分别是“改进服务、研究和开发、媒体互动”，其余12 种行动编码完全一致，计算得出两次编码的一致性程度约为80%。以此类推，计算得出2012-2017年51 家上市企业的两次行动编码的一致性程度比例，然后将所有比例数进行加总平均计算，得出最终的两次编码行动分类一致性程度约为87%。从上述行动类型的确定、编码过程和两次编码结果的一致性程度等方面均说明，样本企业的竞争行动数据有很好的信度和效度。

3.变量界定和测量

（1）高管团队异质性

本文用高管团队任期异质性、高管团队教育异质性、高管团队职能背景异质性来测量高管团队异质性。其中，高管团队任期异质性的计算方法是所有高管成员在本企业任期的标准偏差除以平均值，[20]计算所得值越大，表明高管团队任期异质性程度越高。

高管团队教育异质性和高管团队职能背景异质性的计算多采用Blau 系数（Herfindal-Hirschman 系数），[20]其计算公式为：

其中，Pi 是高管团队中第 i 类成员所占的百分比，n代表教育或职能背景的类别。高管的教育和职能背景分类参照国泰安数据库的分类标准，即教育类别为6 类，职能类别为10 类。Blau值在0-1，值越接近1 表示高管团队教育和职能背景异质性程度越高。

（2）竞争复杂性

本文用竞争策略组合的行动多样性、行动变化和行动新奇三个维度来解释竞争复杂性。[10]竞争复杂性的第一个维度为行动多样性，指企业在特定时间内发动行动种类的丰富程度，用Shannon 指数来计算，其公式为：

其中，Pi 是竞争行动中第i 类行动所占的百分比，n代表企业所有的行动种类。企业的行动类别越多样，S值越大，当企业行动聚焦时，S 值越接近于0。

竞争复杂性的第二个维度为行动变化，象征企业的变革程度，指企业在不同时间内行动数量和类型的差异程度，多用欧几里得距离（Euclidean Distance）来计算，其计算公式为：

其中，t 为焦点年份，t-1 为焦点年份的上一年，A1到An 是企业在焦点年份n 类行动中所采取的行动数量，计算值越大，表示企业从第t-1年到第t年的竞争行动组合的改变程度越高，其竞争的复杂性也越高。

竞争复杂性的第三个维度为行动新奇，指企业在某个时间里发动与之前不同的一种或几种全新的行动，用全新行动的种类数来衡量，如焦点企业在第t-1年发动的行动是价格调整和营销，在第t年发动的行动类型是价格调整和进入新市场，那么企业在第t年的行动新奇程度为1，代表“进入新市场”这个全新的行动。计算值越大，行动越新奇，其竞争复杂性就越高。

本文将企业行动Shannon 指数、欧几里得距离、新行动得分标准化，并将3 个标准化得分加总，得到竞争复杂性的综合测度，[10]综合得分反映了竞争复杂性的三个维度，即行动多样性、行动变化和行动新奇，分数越高表示竞争复杂性越高。

（3）市场绩效

本文用市场占有率来测量市场绩效，[57]具体为企业在第t年的年销售总额在所有企业销售总额中所占的百分比。其计算公式为：

其中，t 为焦点年份，Ni 为焦点企业i 在第t年的年销售总额，n 代表所有参与市场竞争的企业，计算得到的市场占有率越高，企业的市场绩效越好。

（4）控制变量

本文借鉴前人的研究成果，将影响高管团队决策、企业竞争策略组合的复杂程度和市场绩效水平的变量进行控制，包含三个方面，即高管团队层面、企业层面和行业层面。[9,10,20]其中，高管团队层面涉及的变量有高管团队规模，用高管团队人数测量；高管团队平均年龄用高管团队年龄的均值测量；高管团队女性高管比例用高管团队女性高管人数在高管团队总人数的百分比测量。

企业层面的变量包括：行动数量，用企业在第t年的行动个数测量；企业年龄，用企业所处行业的年数测量；企业前期绩效，用第t-1年的ROA 测量；组织冗余，用速动比率测量。

行业层面的变量包括行业集中度用行业销售额的赫芬达尔指数测量；行业增长率用行业第t年的毛销售额与第t-1年相比的百分比的变化测量；行业进入壁垒用行业内所有的研发投资总额、销售活动总额和总资产额的标准值加总来测量。

三、实证分析和结果

1.描述性统计、相关性分析与分组比较结果

本文对各个变量进行均值、标准差和相关系数的计算结果见表2。从均值和标准差来看，高管团队教育异质性程度远低于高管团队任期和职能背景异质性。企业高管团队规模约7 人，且年龄均值在45 左右，说明高管团队规模中等，成员的人生经验和从业经验较丰富。企业的平均年龄在17 岁左右，侧面反映出企业的行业经验丰富。从变量之间的相关性来看，高管团队教育和职能背景异质性与企业竞争复杂性显著正相关，以上结果验证了本文的部分假设。高管团队教育和职能背景异质性与市场绩效显著正相关，说明高管团队教育和职能背景异质性越高，企业的市场绩效相对较好。

依据表2 变量间相关系数的显著性，以独立样本T检验来分析均值的差异性，结果见表3。与竞争复杂性显著相关的变量中，高管团队教育与职能背景低值组的竞争复杂性要低于高值组，部分验证了假设1b 和1c。与市场绩效显著相关的变量中，高管团队职能背景异质性对市场绩效的分组差异性显著（t=5.008，p<0.001），高管团队职能背景异质性越高，市场绩效越好，这一结果实际上与Hambrick等[20]和Heyden等[34]阐释的信息处理理论一致，高管成员间职能背景差异性越大，意味着高管团队越可以从多渠道收集信息、多角度思考问题，越能够做出正确的决策，带来更好的市场绩效。竞争复杂性对市场绩效的分组差异明显（t=4.235，p<0.001），低值带来低绩效，高值带来高绩效，立足于企业的长期发展，不断深化的复杂竞争行动必定会带来市场绩效的提升。近几年家电行业的龙头企业海尔、格力、海信等，发动行动的复杂程度要远高于之前，与企业的长远战略目标相一致。此结果支持了假设2 的部分推断，变量间的因果关系还需进一步探究。

表2 描述性统计和Pearson相关性分析

表3 分组均值比较

2.回归结果

为更好地揭示变量之间的因果关系，本文采用层级回归分析来验证假设，回归结果如表4、表5所示。模型1 显示了控制变量对竞争复杂性的影响结果，其中只有行动数量对竞争复杂性显著正相关。模型2-5探究高管团队异质性的三个维度对竞争复杂性的影响，结果只有教育异质性对竞争复杂性有显著的正向影响（β=0.265，p<0.01；β=0.300，p<0.05），高管团队教育异质性越高，相应的竞争复杂性越高，假设1b 得到支持，假设1a 和1c 不成立。此结果在一定程度上验证了Hambrick等[20]的部分观点，高管团队异质性高的团队因决策资源更多、视野更广、与外界联系更密切，其行动种类也会更多，范围也会更广。本文在此基础上进一步深化，高管团队教育异质性程度高，意味着在竞争行动决策过程中，接受技术教育的高管比较关注业务层行动，经过商科训练的高管较多关注整体战略层行动，制定出的决策能反映出企业的方方面面，既包括战略层面，也包含战术层面，因此，差异越大竞争复杂性越高。相比之下，高管之间的任期差异对竞争复杂性的影响不显著，与Hambrick等[20]的上述观点不一致，原因在于中西方文化的差异，西方学者忽略了中国文化对中国企业管理和决策方式的深远影响。上述研究结果与中国文化中“长幼有别”“论资排辈”有关，高管在企业任期时间长往往受到其他人，特别是那些新员工的尊敬和爱戴，这种现象普遍存在于中国企业，因此任期长的成员在竞争决策过程中起主导作用，任期短的成员也会因资历浅而支持前辈们的决定，这时任期异质性对竞争决策的影响会不显著。同样，职能背景异质性对竞争复杂性的影响不显著，这一结果与Hambrick等[20]的上述观点不一致，原因在于两者的前提假设不同。Hambrick等认为分工不同的高管成员，[20]对于竞争决策的制定应承担相同的责任，但Hambrick等[20]忽视了一个现实问题，就是竞争决策的制定多与企业的战略部或市场部相关，不同部门对此阶段承担不同的责任。根据资源消耗理论，高管团队成员的时间和精力有限，当高层成员将更多的时间和精力投入本职工作时，对其他方面的投入就会较少。因此，在竞争决策制定过程中，战略部或市场部承担主要责任，其工作绩效与竞争决策的制定和执行效果密切相关，相应的其他部门成员的意见多是补充和完善，这样某些竞争决策反映了某一个部门或某几个成员的意见，所以高管团队职能背景异质性对竞争复杂性的影响会不显著。

表4 回归分析结果一

模型6 显示所有控制变量对市场绩效的影响，行动数量与企业年龄对市场绩效有显著的正向影响（β=0.017，p<0.001；β=0.011，p<0.01），说明企业的竞争行动数量越多、其所处的行业年限越长，相应的市场绩效就越好。通常情况下，企业的行动数量越多，意味着其具有充足的资源和很大的规模，其实力相对较强，市场绩效就会很高；同样企业年龄越大，企业越成熟规范，拥有的行业经验越丰富，其市场绩效也会更高，这实质上与Lee[4]和Connelly等[10]阐释的威慑理论是一致的，也与家电行业的真实竞争状况相吻合。模型7-9分别探究高管团队异质性的三个维度对市场绩效的影响，结果高管团队任期异质性对市场绩效是显著的负向影响（β=-0.005，p<0.05），该结果与Devaro[42]认为“成员的任期不同不会影响其高努力程度与高绩效成果”的观点不一致，原因在于研究视角不同：Devaro[42]从心理学的视角出发，假设所有成员都是努力工作且追求成功的；但本文的研究主体是企业，企业成员的任期差异大反映出内部人员变动频繁，任期异质性高意味着成员在企业任职时间差异很大，有的成员刚刚进入，有的成员任职数年之久，侧面反映出高管层不稳定，不利于企业长远稳定的发展。并且任期长的成员在做决策的时候会凭借着历史经验而陷入认知惯性，容易做出错误的决策，也不利于企业的发展，验证了Dornier等[58]认为高管团队内部存在认知惯性的观点。而高管团队教育和职能背景异质性对市场绩效有显著的正向影响（β=0.009，p<0.01；β=0.038，p<0.001），与Hambrick等[20]认为的高管团队异质性对企业绩效有正向作用的观点相一致，教育和职能背景异质性程度高，决策高层将从多元化的视角出发分析和解决问题，做出正确的决策，从而提高企业绩效。当三个维度共同发挥作用时，只有高管团队异质性中的职能背景异质性对市场绩效有显著的正向影响，高管团队的职能背景异质性越高，企业市场绩效越好，其他两者的影响被抵消，不显著，见模型10。

模型11 和12 显示，竞争复杂性的二次项对市场绩效有着显著正向影响（β=0.001，p<0.01），同时，竞争复杂性的一次项对市场绩效也有着显著正向影响（β=0.004，p<0.001），说明竞争复杂性对市场绩效是显著的U 型关系。该结果与Sirmon等[54]和DeCarolis[55]提出的提高竞争复杂性能增进绩效的部分观点相一致，但是前人的研究忽视了企业处于竞争复杂性低水平的状态，此时也正是大多数企业刚刚发动复杂的竞争行动且经验不足的阶段，此时企业的竞争复杂性越低，其市场绩效越好；相反，当企业竞争复杂性超过某个节点时，竞争的复杂程度越高，其市场绩效越好，假设2 得到支持。同时，假设2 也与Connelly等[10]所论述的核心观点相一致，企业的竞争行动太过于复杂会损害短期绩效，但从长期发展来看，提高竞争复杂性是有利于企业绩效提高的。Connelly等[10]验证了竞争复杂性与企业短期绩效负相关，与长期绩效为倒U 型关系，认为当一个企业竞争行动太过于复杂且超过某一临界点时，也不利于长期绩效，虽在本文没有得到验证，但是与本文的结果不矛盾，原因在于当一个企业竞争复杂性达到某种高度时，其长期绩效或许会因资金流等问题出现暂时下降，但是其市场份额也会出现不断扩大的情况，解释了商战中某些现象，虽然有些企业的财务绩效为负甚至出现下滑，但是还会继续烧钱来争夺市场份额。

立足于企业间竞争的现实情况，企业发动竞争行动的复杂程度往往与竞争阶段相对应。当企业竞争复杂性低水平时，企业所处的阶段往往是竞争初期，随着企业所处的竞争年限增加，在市场上慢慢积累经验，其竞争行动复杂性不断提高。例如多数家电企业的行动复杂度也随着竞争年限的增加而增加，海尔2012年行动多样性为2.1，变化为48.8，新奇为5；2016年行动多样性为2.3，变化为55.5，新奇为4,；2017年行动多样性为3.1，变化为55.3，新奇为3。虽然海尔的行动新奇度略有下降，但行动多样性和变化呈现逐年升高的趋势，近两年尤为明显，竞争复杂性综合指标逐年增加。同样TCL、美的和海信等企业竞争复杂性也逐年增加。以上现象是因为当企业处于竞争复杂性低水平时，自身的资源和能力无法很快适应当前的竞争状态，同时也会引起对手企业的强力反击，并且也会导致外部利益相关者不看好企业经营状况。因此，在企业刚刚发动复杂的竞争行动时，其复杂度的提高会引致市场绩效下降。但随着竞争过程的不断深化且超过某个竞争复杂性节点时，企业竞争行动的复杂度不断提高，其市场绩效也不断增加，原因有以下几点：一是企业发动复杂的竞争行动持久而不断深化，内部的资源和能力也会随之慢慢调整，逐渐适应竞争状态；二是复杂度不断提高的竞争行动会让焦点企业形成一定的声誉，向外界彰显雄厚的资源实力，威慑并牵制对手企业；三是持久而深化的复杂行动会让股东和消费者明白企业真正的战略意图，作为企业彰显实力的积极信号，股东会加大投资，消费者也会保持品牌忠诚度而增加购买；四是日益复杂的竞争行动能帮助企业增加竞争经验，其内部充足的资源和强大的实力也会促使企业利用产业内激烈的竞争态势，从而为自身绩效水平提高创造良好的条件。

3.稳健性检验

验证模型稳健性的方法主要有其他样本验证法、更换主要变量法、其他回归方法。综合考虑了样本数据和变量关系，本文决定采用第三种方法，即其他回归方法验证变量关系的显著性。表4 和表5 是层级回归分析结果，层级回归是将自变量按照假设的逻辑顺序依次加入回归模型中，结果假设1b 和假设2 成立，其余假设均不成立。为验证以上结果的稳定性，本文又采用多元回归的逐步进入法探究变量之间的关系，最终结果与层级回归结果相一致，说明模型具有一定的稳健性。

为了检验竞争复杂性与市场绩效之间U 型关系的稳健性，本文采用国内外普遍接受的方法，将竞争复杂性的三次项加入模型中，验证竞争复杂性与市场绩效之间的关系。表5 中模型13 的回归结果显示，竞争复杂性的三次项对市场绩效的影响不显著，而竞争复杂性的一次项与二次项对市场绩效的影响显著（β=0.004，p<0.001；β=0.001，p<0.01），说明竞争复杂性与市场绩效之间存在稳定的U 型关系（如图1所示），模型的稳健性强。

图1 竞争复杂性与市场绩效U型关系

表5 回归分析结果二

四、结论和讨论

本文以竞争复杂性为切入点，探究了高管团队异质性对竞争复杂性的影响机制，以及竞争复杂性与市场绩效的关联性，研究结论如下：

第一，高管团队教育异质性对竞争复杂性有显著的正向影响，任期和职能背景异质性的影响不显著。教育背景迥异的高管们，其关注点和思维方式不同会影响竞争策略组合的结果，成员间差异越大，竞争策略组合的复杂程度越高。高管之间的任期差异对竞争复杂性的影响不显著，侧面反映出企业决策的制定还是掌握在少数资历深厚、经验丰富的高管手中。同样，职能背景迥异的员工，其工作任务和职责不同，意味着在决策制定过程中，不同部门高管投入的时间和精力会有所差异，竞争决策的制定更多地反映了市场部门和战略部门高管的意见，所以团队职能背景异质性对竞争复杂性的影响不显著。

第二，竞争复杂性对企业市场绩效的影响呈现显著的U 型曲线关系。竞争行动的复杂程度应该与企业当前的资源与能力相匹配，随着竞争经验的不断积累，后期慢慢地发动更加复杂的竞争策略组合。因为当企业处于低水平竞争复杂性时，企业行动复杂性提高，致使自身的资源和能力无法很快适应当前的竞争状态，同时低水平下的复杂竞争行动会引起对手企业的强力反击。但随着竞争过程的不断深化，当企业处于高水平竞争复杂性时，持续复杂的竞争行动是企业雄厚实力的彰显，从而带来更好的市场绩效。

第三，高管团队教育和职能异质性对市场绩效具有显著的正向影响，高管团队任期异质性对市场绩效有显著的负向影响。从信息搜集渠道和信息处理视角看，教育背景和职能背景差异大的团队，能从多渠道搜集信息、多角度思考和解决问题，也能从长远发展角度来制定战略，这对于企业市场绩效的提高非常有利。而任期异质性高，说明成员更换的频率快，易使决策的制定和执行不到位，不利于公司的稳定发展和绩效提高，同时任期时间长的成员会因自身经验丰富而陷入认知惯性的陷阱，也不利于企业的长期发展。

本文的实证结果对于家电行业企业、与家电行业竞争态势相类似的企业如何稳定和发挥高管团队的积极作用，以及如何提高市场绩效等都具有启示意义：

首先，企业高管团队的构成和稳定会对竞争决策和市场绩效产生影响，为了更好地发挥高管团队异质性的积极影响需要稳定高管层，避免因频繁变动导致决策的制定和执行困难。如果需要引入新成员，企业应对其全面考核，保证应聘者具备基本的职业技能，还需评估应聘者的教育水平和职能背景等与现有成员的差别程度，提高高管团队异质性可以为企业行动决策提供多元化视角，有利于市场绩效的提高。营造积极、民主的公司氛围，避免高管团队决策思维和模式老套，决策过程僵化，避免出现资历老的高层拍脑袋决策引致团队陷入认知惯性陷阱的情况，要注重发挥高管团队每个人的才能，使最终决策有利于公司的长远发展。

其次，本文长期追踪中国家电上市企业竞争态势，发现企业间竞争日益激烈，当某个企业发动某个行动时，其他企业都争相模仿和学习，并且整个行业竞争随着时间推演呈现阶段性且愈发成熟。起初，当家电行业刚刚起步且初具规模时，家电企业的市场竞争行为仍停留在价格战阶段，大量单一的竞争行为很容易被对手企业模仿，焦点企业的竞争优势也难以持久。后来，随着家电企业规模不断增大，竞争越发激烈，竞争行动内容也从单纯的价格战慢慢过渡到营销、研发等复杂多样的行动组合。中国家电行业的竞争态势变化是其他行业（除了寡头垄断行业）竞争演变的缩影，行业内企业数量且规模不断增加，产品的更新换代速度加快，企业竞争行动也从单一走向复杂多样。因此，参与动态竞争的企业需要在商战中不断学习，积累竞争经验，根据行业竞争形势的变化调整自己的竞争策略。

再次，参与动态竞争的企业的竞争策略组合需要与企业的竞争阶段相对应。如果企业追求短期绩效的提高，单一而惯常的行动组合能满足需求，但会面临未来投资者和顾客流失、绩效下降的危险。从动态竞争的战略视角分析，企业需要根据自身的资源和能力制定复杂的行动，竞争复杂性不仅在于行动数量多，还包括行动多样、变化和新奇，这里更强调后者而非前者。对于实力雄厚的大企业，通过增加行动数量提高竞争复杂性，当然也需要注重行动的种类多样、时间变化等；对于实力弱的小企业，不要硬碰硬而是智取，通过发动某一个或某几个全新的行动来增加竞争复杂性，达到出其不意的效果，获得竞争优势。

本文也存在一定的局限性：第一，虽然数据收集的渠道多样，避免同源方差的影响，但数据的主体部分仍然是家电行业的上市企业，无法形成跨行业对比。未来可以分析不同行业之间的竞争行动组合对绩效的影响差异。第二，将竞争策略组合的三个维度进行综合测度，产生竞争复杂性，未来研究可以将行动多样性、行动变化和行动新奇三个维度区别开，分别探究其对企业绩效的影响。第三，结果变量是市场绩效，未来的研究可以将财务绩效、社会绩效等作为因变量，分析竞争策略组合对其影响的过程和作用机制的不同。

注释

①本文发展了竞争策略组合的概念，将行动类型范畴拓展到了非市场行动。现实中企业的市场行为和非市场行为互为补充，成为企业制定行动战略，获取竞争优势必不可少的一部分。[24,25]

②但是，以往关于竞争行动与绩效之间关联性的研究主要局限于市场行动。

③非市场行动为企业竞争组合决策的重要组成部分。