双元能力如何促进企业全渠道转型

○ 臧树伟 潘 璇 胡左浩 孙倩敏

引言

全渠道（Omni-channel）这一概念引起业界的广泛关注，始于贝恩公司合伙人Rigby发表于《哈佛商业评论》的一篇文章。文中指出，随着数字时代的到来，企业需要通过多种渠道与顾客互动实现客户体验的无缝对接。[1]随后，国内营销学者李飞对全渠道进行了更为深刻的解读，认为在新的时代背景下，企业要想获得可持续性的竞争优势，必须对线上和线下尽可能多的渠道类型进行组合和整合，以此满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需要。[2]此外，学者们还在研究中进一步指出，相较于多渠道（Multi-channel）对渠道本身的侧重，全渠道更注重如何通过多种渠道实现客户体验的无缝对接。比如，在多渠道模式下，线下渠道致力于为用户带来独一无二的购物体验，线上渠道则致力于通过产品品类和低价优势吸引更多用户。但在全渠道模式下，线下渠道和线上渠道之间的隔阂不再明显，两者逐渐融合为一个完整的个体。[3]Mirsch等[4]认为，全渠道与多渠道之间的差异主要体现在以下两个方面：一是实现了渠道和顾客之间的完全整合与交互，二是实现了不同渠道数据之间的整合与应用。因此，在全渠道背景下，渠道的协同程度和整合程度更高，用户体验和渠道绩效也都实现了最优化。

随着全渠道时代的到来，企业将面临巨大的变革压力：一方面，结合线上渠道和线下渠道的全渠道体系由于在顾客获得与维护、产品服务与体验、目标市场覆盖、竞争优势维持等方面展现出巨大的优势和潜力，[1,5]已然成为未来发展的主流和趋势。但由于线上渠道的广域性/低成本、线下渠道的区域性/高成本现象，[2,3]以及线上线下渠道不同职能部门之间存在着严重的业务重叠，[6]在企业全渠道转型过程中将产生不可避免的冲突和矛盾。如何协调这些冲突和矛盾是企业能否成功转型并重获竞争优势的关键，随着全渠道转型工作的开展和落地，企业为了营造线上线下无差别购物体验，不但要在组织内部进行资源整合和信息共享，还要对合作伙伴进行资源整合和信息共享。[4,7]在这一背景下，如何确保各参与主体在开放网络中的合法权益，同时实现组织内外不同资源和信息之间的深度融合和共享是企业面临的又一困难和挑战。研究表明，有效的整合策略是企业实现全渠道转型升级的基础和关键。比如，基于渠道阶段、渠道类型、渠道代理等维度，Saghiri等[8]提出企业实施全渠道转型不但需要在促销活动、定价策略、产品信息、交易方式等方面进行变革，还需要在订单履行、客户服务和物流体系等方面进行深度思考；汪旭晖等[9]则从资金投入、购物体验、数据流量支持等视角分析了企业全渠道转型升级的核心和关键，指出企业实施信息整合、服务整合、渠道整合的重要性。值得关注的是，由于上述策略既要做好企业内部不同职能部门之间的协调工作，也要做好企业外部不同渠道成员之间的协调工作，因而会对企业的现有能力提出新的要求，[6]而双元能力（Ambidextrous Capability）理论为解决上述问题提供了可行的方案和途径。

双元能力是指企业在权衡复杂情境时，同时具备协调两种相互冲突行为的能力。[10]双元能力的形成和演化意味着企业由权衡管理（Trade-off Management）思维向悖论管理（Pradox Management）思维的转变，[11]即企业从非此即彼的取舍选择转向探寻满足不同利益主体诉求的可行路径和方案。对于处在全渠道转型过程中的企业而言，其面临的困难和挑战主要源自不同职能部门之间、不同渠道成员之间由于竞争悖论（Competition Paradox）和开放悖论（Openness Paradox）而引发的对立冲突和矛盾。因此，双元能力消除悖论、寻求平衡解决方案的特性，[11]能够为企业实施全渠道转型提供有力的支撑和帮助，包括实现内部不同职能部门之间目标和利益的一致性，以及外部不同渠道成员之间良好的合作伙伴关系，对市场的多变需求做出快速反应等。需要指出的是，由于双元能力理论和全渠道转型理论分属不同研究领域，导致现有研究文献并未在两者之间产生过多交集，也鲜有学者探讨双元能力在企业全渠道转型过程中的作用机理、演化规律及获取方式等问题。此外，受先前技术发展水平所限，多数企业在全渠道转型方面并未达到均衡和稳定状态，这使得学者们早期很难通过归纳逻辑进行相关理论框架的构建。而随着相关技术的不断成熟及全渠道转型在各商业领域的全面推进，[3]针对上述问题开展深入研究的条件已经具备。

综上，本文将以双元能力理论为基础，以企业全渠道转型过程中的“竞争悖论”和“开放悖论”为切入点，对四家典型案例企业全渠道转型过程进行深入剖析，揭示双元能力在促进企业全渠道转型方面的作用机理，识别该转型过程中双元能力的演化规律和获取方式，进而为处在全渠道探索和转型之中的中国企业提供一些可供参考的经验和借鉴。具体研究问题包括：1.双元能力如何促进企业全渠道转型？2.在全渠道转型过程中，企业双元能力发生了哪些变化？其演变过程有何规律？3.双元能力形成的关键影响因素有哪些？企业该如何对其进行有效的协同和强化？

一、理论基础与文献回顾

1.双元能力认知

学者们对双元能力的讨论源于在管理研究领域所遇到的各种“二元悖论”问题，比如组织研究中集权与分权的悖论、创新研究中渐进与激进的悖论、战略研究中长期与短期的悖论等。需要指出的是，虽然Duncan[12]在研究中最早提出了双元能力这一术语，但真正具有里程碑意义的研究要归功于学者March，[13]他在研究中首次使用利用能力和探索能力来对双元能力进行描述。其中，利用能力是指企业依靠既有资源提高现有业务、流程、知识的行为，与筛选、改进、选择、实施等具体活动有关，强调对现有产品和服务进行拓展、对现有技术进行提升、对现有分销渠道进行改进，其本质是对现有惯例的适应和修改，是一种渐进式动态能力；探索能力则是指企业脱离现有资源发现新业务、新流程、新知识的行为，它与搜索、发现、变异、试验等具体活动有关，强调开发新的客户和消费需求、提供新产品、新服务、新技术平台及新的分销渠道，其本质是对组织惯例的变革和升级，是一种颠覆性的动态能力。[13]在March 之后，学者们对双元能力进行了更为深入的研究和讨论。O'Reilly等、[14]Cao等[15]基于结构双元视角在研究中讨论了企业是否可以通过分离组织内部结构单元，让某些业务单元专注于提高现有技术或产品性能，加强现有竞争优势，而另外一些业务单元专注于满足未来顾客和市场的需求等问题，相较于传统组织结构模式，新的组织结构平衡能够产生较大的协同效应，从而一定程度增强企业的竞争优势；Güttel等、[16]欧阳桃花等[17]基于情境双元视角讨论了是否可以通过创造一种情境（规范、文化、惯例等）在整个业务单元内同时实现匹配性和适应性等问题，其中，匹配性是指为实现共同目标而实现的内在协调，适应性是指组织重新配置各项活动以应对外界变化的能力，[18]研究发现，情境双元不但可以通过共同的文化、价值观、规范指导员工进行知识吸收和相互学习，还能够激发组织成员的主动性和创造性,提高组织发现和把握新机会的能力；此外，也有部分学者基于高管团队视角集中讨论了企业如何平衡转型变革过程中的多重目标矛盾，降低不同利益主体之间的冲突，使各个组织单元做到目标相容和价值共创。[19,20]

2.渠道整合认知

企业渠道整合可以从内部整合和外部整合两个层面展开，但无论是内部整合还是外部整合都需要借助有效的沟通机制和合作机制来实现。[21,22]其中，内部整合方面，Menon[23]在研究中指出，营销决策需要来自不同部门的人员互动沟通以协调好各种活动和职能，在不同部门间进行频繁的、正式的或非正式的沟通有利于企业制定有效的营销策略，而不同部门对营销战略目标制定和营销活动实施的分享也将减少处理跨部门矛盾的时间耗费、减少部门间的冲突、减少决策实施时的不确定性；Schoenherr等[24]同样指出，不同部门间的持续沟通是确保企业内部信息顺畅的重要保障，特别是在不确定竞争环境下，企业不同职能部门之间可以通过建立有效的信息沟通机制提高决策效率、降低由各种不确定因素所导致的风险；Alper等[25]则认为，处理部门冲突可以分为竞争与合作两种不同的策略，竞争策略是指通过强制与迁就方式，以牺牲一方利益为代价来处理冲突、实现组织内部的协调，合作策略则是指通过共享和合作方式强调各方共同的利益和目标并实现双赢。相较于竞争策略，合作策略在冲突处理方面更有效力、更有利于团队取得良好的绩效。外部整合方面，不同渠道成员之间的沟通和合作主要体现在个人层面和组织层面，Wathne等[26]指出渠道参与者在彼此之间进行频繁的人员接触、有效的培训和相应的激励机制，有助于实现文化和价值观的认同，进而促进双方目标的一致性；Nicholson等[27]则通过定量分析证实，渠道中不同企业边界人员之间的相似性、共同的商业价值观及频繁的互动对他们之间的信任关系有显著的正向影响，有助于实现目标相容和利益一致性；Pan等[28]也证实了个人关系导向在渠道成员沟通和合作过程中所发挥的积极作用，包括渠道边界人员之间的个人关联及频繁的交互活动，均有助于减少渠道成员之间的摩擦、提升双方的关系质量；庄贵军[29]指出，组织层面的沟通和合作表现为双方积极参与产品营销规划、参与共同行动方案、进行信息交换等，不但能够促进交易双方达到一致的目标,还有助于彼此之间建立长期的合作关系。

3.双元能力与渠道整合关系认知

在全渠道背景下，企业要想实现不同渠道之间的协调和统一必须制定有效的整合策略。[8,9]但是实施渠道整合是一项复杂且艰辛的任务，既要做好内部不同职能部门之间的协调工作，又要做好外部不同渠道成员之间的协调工作，因而会对企业的现有能力提出新的要求。[6]而双元能力既强调企业对原有业务、流程、知识进行充分的开发和利用，也强调企业对各种新业务、新流程、新知识进行探索和尝试，[13]同时，双元能力还具备在复杂情境下协调冲突行为的能力，[10]因此能够帮助企业更好地实施渠道整合。Du等[6]指出，通过构建双元能力，企业可以突破新渠道拓展过程中的资源稀缺桎梏，为线上线下不同职能部门间的资源分享、整合提供基础；Hill等[30]则在研究新业务单元如何更好地实现生存这一问题时发现，通过构建双元能力，新的业务单元可以与其他部门之间建立更好的合作关系促进技术、人员、资本的快速流动，以此提高新业务单元存活下来的概率；欧阳桃花等[17]也发现，通过培育多层级协作的双元能力可以在组织基层建立有效的合作氛围，从而使得原有部门和新成立部门在保证自身职能的同时实现“异花授粉”。此外，也有学者重点探讨双元能力对外部整合的影响。如Prange等[31]在研究中指出，企业通过利用能力可以更好地挖掘利基市场，满足已有客户产品升级换代的需求，而探索能力则可以对新市场、新需求更快地响应，通过整合渠道资源有效缩短新产品开发周期，降低新产品开发风险；Chi等[32]将信息技术双元能力作为中介变量引入模型，证实了信息技术双元能力在渠道伙伴关系治理中的作用；Im等[33]则从知识共享视角证实了双元能力与外部整合之间的正向关联，发现利用式知识共享能力会正向影响渠道合作伙伴的短期信任，探索式知识共享能力则会正向影响渠道合作伙伴的渠道认同，因此企业可以通过建立双元知识共享能力来改善和加强与渠道合作伙伴的关系。

4.理论缺口与研究框架

虽然学者们的前期研究已经取得了阶段性的成果，但在以下几个方面仍存有一定的不足和缺陷：（1）情境关联方面，全渠道这一概念引起业界广泛关注的时间相对较短，因此围绕渠道转型的研究目前多设定在多渠道情境下，但多渠道和全渠道由于在概念、机理、成因等方面存有较大差异，[2,5]因而导致部分研究结论在解释很多新兴现象方面存在扭曲和失真等问题；（2）理论整合方面，虽然部分学者从双元能力视角探讨过企业的全渠道转型问题，[34]但受静态研究视角影响，并未在两者之间建立起动态的交互关系，对于全渠道转型过程中双元能力的演化规律和构建路径也缺乏针对性讨论；（3）内容深度方面，不同类型企业在资源禀赋、转型方式等方面存在一定的差异性，因而会在全渠道转型过程中遭遇不同的疑难和困惑，但已有研究文献对此缺少深入的探讨，对于全渠道转型过程中企业该如何获取与之相匹配的双元能力这一关键问题也缺少微观解构。基于上述认知，本文构建了如图1所示研究框架，希望借助典型案例，从作用机理、演化规律、获取方式三个方面对现有理论不足进行必要的补充和完善，以此为中国企业开展全渠道转型提供理论依据和解释。

二、研究设计

1.研究方法

案例研究作为管理学领域的基本研究方法正受到越来越多学者的重视，相较于其他研究方法，案例研究包含了一套特有的设计思路和研究逻辑，更适合分析解答带有“如何”“为什么”等性质的议题。[35]本文主要探索双元能力如何促进企业全渠道转型这一问题，因此，采用案例研究的方法较为适合：一方面，通过对案例的描述可以更好地还原事件发生的原始情境，从而对案例本身形成一个系统且全面的认知；另一方面，在对案例进行深入剖析过程中，通常可以发现被传统研究方法所忽视的特殊细节，可以揭示隐藏于现象背后的复杂理论或规律。此外，由于案例选取必须符合一定的标准，[36]因此，本文结合研究需要及案例典型性、数据可获取性、经验可拓展性等原则，制定了如下筛选标准：（1）案例典型性。案例企业属于业界标杆企业，极具代表性，且在资源禀赋、转型方式等方面存有一定的差异性，能够为本研究提供独特的价值和意义。（2）数据可获取性。案例企业经营时间相对较长且与外界沟通密切，便于调研访谈工作的开展及获取多样化的数据资料。（3）经验可拓展性。案例企业借助双元能力打通了线上线下渠道，能够为用户带来全新的购物体验，其全渠道转型经验具有可复制、可推广等特性。基于上述标准，本文从众多备选案例中选定了四家企业作为案例样本，以编号A、B、C、D 代表。案例企业简介见表1。

2.数据来源

在案例分析过程中，多样化的数据来源可以提高案例研究的信度和效度，本研究借助三角测量法，从多个渠道完成数据资料的搜集工作。其中，二手资料搜集渠道包括：通过公司网站、上市年报、内部刊物等途径进行相关数据收集，获取四家样本企业在全渠道转型方面的书面资料和音视频资料；借助谷歌学术、中国知网、百度文库等网站进行关键词检索，获取学者们针对四家企业所进行的学术研究和观点；通过《商学院》《中国企业家》《中外管理》等期刊杂志获取有关四家企业的专题报道及公司主要领导人公开发表的演讲和访谈记录；通过微博、微信、论坛、今日头条等APP 软件及时了解四家企业在全渠道转型方面的重大事件进展和报道。在一手资料搜集方面，主要通过实地走访、半结构化访谈等方式获取相关资料，访谈时间从2016年12月一直持续到2018年6月，总时长超过1500 分钟。包括：访谈A 企业总经理、市场主管、电商部门负责人共计3人次，针对A 企业全渠道转型过程中的相关问题进行面对面沟通交流；访谈B 企业创始人、市场部门负责人、线下门店负责人共计3 人次，询问B 企业在线上线下渠道整合、管理模式、能力建设等方面的经验；访谈C 企业市场部门负责人、大区经理、供应链合作伙伴共计4人次，向其请教企业在全渠道转型方面的经验；访谈D企业集团副总、市场部门负责人、战略部门负责人、技术部门负责人、供应链合作伙伴共计7 人次，了解D 企业在全渠道转型方面的战略布局和具体举措。此外，依据Yin[36]对一手数据收集的建议，本研究遵循一人访谈多人记录、相关资料在一天内整理完成、尽可能详尽记录数据条目等原则，以保障数据资料的完整性和真实性。

3.数据编码

正式编码前，通过对已有文献的梳理和回顾，可以明确核心构念的内涵和测度标准，进而提高编码的有效性和合法性。[35]基于这一认知，我们在构念测度过程中遵循有利于知识积累的原则，充分借鉴已有文献研究中的测度经验与案例数据进行匹配。同时，我们还保持相对松散的概念类型，使关键构念或理论模型能够从案例数据中涌现出来。发展的核心构念及测度维度如下：

双元能力。双元能力是指企业在权衡复杂情境时，同时具备协调两种相互冲突行为的能力。[10]本文以“竞争悖论”和“开放悖论”为核心，以企业全渠道转型过程中不同职能部门之间、不同渠道成员之间的冲突和矛盾为切入点，借鉴Rothaermel等、[10]彭新敏等[37]在已有研究中构建的双元分析框架，从同边双元能力、跨边双元能力两个维度来测度双元能力。此外，结合研究情境，此处的“同边”“跨边”特指企业能力是否跨越不同渠道边界，即同边双元能力旨在解决单一渠道发展阶段的渠道冲突和矛盾，跨边双元能力旨在解决多渠道/全渠道发展阶段的渠道冲突和矛盾。

关键因素。企业双元能力的形成和演变是一个动态的过程，在这一过程中，来自组织内和组织间的多种因素发挥着重要的作用。本研究聚焦不同类型企业在全渠道转型过程中如何培育和获取上述能力，借鉴O'Reilly等、[18]Jansen等、[20]Simsek、[38]沈鲸[39]在已有研究中的经验并结合案例企业现状分析，从组织结构、技术投入、企业文化、高管行为、网络关系5 个维度进行相关测度。

转型效果。全渠道转型是指企业通过多种渠道与顾客互动，以此实现客户体验的无缝对接。[1]本研究聚焦不同类型企业如何通过双元能力实现全渠道转型这一目标，借鉴李飞、[2]Verhoef等、[5]汪旭晖等、[9]蒋忆培[34]在已有研究中的经验并结合案例企业现状分析，从目标相容、价值共创、资源整合、信息共享4 个维度对企业的全渠道转型效果进行测度。

在上述核心构念及测度维度基础上，采用提取式数据编码和归类式数据编码相结合的方法对收集到的样本数据进行分析处理。数据编码的具体操作流程如下：（1）对搜集到的原始数据进行前期处理；（2）对处理后的数据展开分析，剔除其中的重复数据和无效数据，并对处理后的数据进行重点摘录和编码，经编码最终获取一级条目库有效条目431 条；（3）对编码后的一级条目按照双元能力、关键因素、转型效果进行划分，形成二级条目库，在此过程中，为保证最后获取编码数据的完备性和准确性，采用2 人同时编码1 人辅助验证的编码方式，其中编码一致的条目直接进入数据库，存有争议的条目需经团队成员（包括一位专家型学者及数位青年学者）讨论并与企业相关人员沟通后决定取舍，经此环节，获取双元能力条目91 条、关键因素条目156 条、转型效果条目184 条；（4）按测度变量进行三级编码，其中，双元能力条目按同边双元能力、跨边双元能力两个维度进行编码，关键因素条目按组织结构、技术投入、企业文化、高管行为、网络关系5 个维度进行编码，转型效果条目按目标相容、价值共创、资源整合、信息共享4 个维度进行编码,此过程同样采用2 人同时编码1人辅助验证的编码方式来确保一致性；（5）结合研究需要，对编码后的结果以表格的形式予以陈列。关键构念、测度变量的编码条目统计如表2所示。

表2 关键构念、测度变量的编码情况汇总

4.分析思路

本研究目的在于从搜集到的资料中提炼出相应的数据变量，并对变量之间的关系进行逻辑分析，从而对“双元能力如何促进企业全渠道转型”这一议题进行理论填充和构建。根据学者对多案例理论构建研究的建议，本文从案例内和案例间两个维度对搜集到的数据资料进行分析处理。[35]其中，案例内分析着重于对案例本身进行描述和剖析，通过典型内容提取和相似内容归类的处理方法形成各自的命题；而案例间分析采用关联分析和重复验证的处理方法，重点在于通过对不同案例企业进行比较分析，凝练出能够反映所有案例共性特征和差异特征的构念，然后通过归纳和对比获得创新性的结论和启发。具体分析过程中，团队成员首先独立分析案例，识别出与研究问题相关的理论构念和逻辑关系。然后，开展集中讨论并在此基础上建立起以下三条主线：（1）在双元能力和全渠道转型之间建立起第一条主线“如何促进”，分析双元能力促进企业全渠道转型的核心和关键，提出目标相容、价值共创、资源整合、信息共享四个命题；（2）在双元能力和全渠道转型之间建立起第二条主线“如何演化”，对全渠道转型背景下的双元能力“黑箱”进行解构，提出渐进演化方案（同边双元能力—低阶跨边双元能力—高阶跨边双元能力）、激进演化方案（同边双元能力—高阶跨边双元能力）两个命题；（3）在双元能力和全渠道转型之间建立起第三条主线“如何获取”，借助由果到因的逆向逻辑，提出组织结构、技术投入、企业文化、高管行为、网络关系五个命题。最后，形成具有一致性的结论，并构建双元能力促进企业全渠道转型的完整理论框架。

三、案例发现

1.目标相容

全渠道的核心在于线上线下渠道为顾客提供无差别的购物体验，[1,2]但由于线上渠道运营成本远低于线下，因而企业通常会针对同款产品制定相对较低的零售价格，使线上渠道更容易吸引价格敏感型消费者，[3]而线下渠道虽然在成本控制、运营效率等方面具有一定的劣势，但在用户体验方面有着线上渠道无法比拟的优势，特别是在当前商品极度丰富、产品同质化较为严重的背景下，良好的购物体验将在消费者购买决策过程中发挥着至关重要的作用。[5,7]为了消除差异、提供无差别购物体验，企业需要在战略目标制定过程中兼顾线上渠道和线下渠道的特点，通过协调与平衡实现目标的相容性和一致性。对此，A 企业采取线上线下品类一致、同款同价的经营策略，即线下实体店与线上旗舰店不但确保产品同步上新，还确保同款商品价格完全一致，除此之外还建立了跨渠道退换货响应机制，以此满足不同渠道消费群体的退换货需求；与A 企业一样，B 企业在全渠道转型过程中同样制定了线上线下产品同款同价的经营策略，考虑到线上渠道优势明显，还允许线下渠道自由地进行货品搭配及提供免费换新服务，在这一战略目标下，顾客购买决策完全取决于渠道偏好，而很难受其他因素干扰；C 企业为了应对竞争环境变化，于2009年开通线上购物网站，考虑到跨渠道配送货及同款同价策略有助于提升用户体验，发挥线下线上不同渠道间的协同作用，不但允许顾客线上下单线下提货，还通过差价补贴、统一采购等措施实现线上线下渠道价格的统一；D 企业则通过新型便利店、无人超市等积极布局线下，同时根据不同渠道及地区消费者的购物习惯对其优势产品进行调整，通过提供统一的服务标准及管理模式消除线上线下差异，为顾客提供无差别购物体验。

2.价值共创

随着全渠道时代的到来，结合线上网络渠道和线下实体渠道的新兴渠道体系在顾客获得与维护、产品服务与体验、目标市场覆盖、竞争优势维持等方面展现出巨大的优势和潜力，成为发展的主流和趋势。[1-3]在这一背景下，多数企业为了构建新的渠道体系，会在原有的渠道管理部门之外设立全新的职能部门来对新扩充渠道进行管理，[6]但由于不同职能部门之间存在着严重的业务重叠，因而不可避免地会产生冲突和矛盾，增加企业全渠道转型的困难。这要求企业在绩效考核管理和利益分配机制设计方面，充分考虑线上线下不同渠道职能部门之间的权益，通过平衡与协调实现不同利益主体的和谐相处。对此，A 企业线上旗舰店致力于展示商品、实现线上线下联动，线下门店则采用类直营模式实行统一管理、统一产品、统一价格、统一形象，通过标准化管理和利益共同体打造促进线上渠道和线下渠道的协同发展；B 企业则巧妙地设计了线下二维码识别体系，顾客到店扫描相应的产品二维码后会自动成为该店会员，日后该会员无论通过何种渠道购买商品，绑定店铺均可获得相应比例的提成，确保了不同渠道之间利润分配的合理性；C 企业在全渠道转型过程中为了减少利益冲突、解决线上线下左右互搏的问题，决定线上渠道和线下渠道不再作为独立的利润核算中心，转而变为可以共享收益的两个客户终端，即规定线上渠道在各地区的销售额转化成对应大区的业绩，每个门店的业绩也都包含线上和线下两部分，订单无论是线上还是线下发货，销售额都按固定比例进行分配；D 企业早期采用纯线上渠道运营模式且优势明显，因而在全渠道转型过程中，充分考虑线下渠道在经验积累和资源获取方面的劣势，将线上线下渠道作为统一的利润核算中心，通过变革考评体系和共生体系建设实现线上线下价值的贯通。

3.资源整合

资源整合是指企业对不同资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，创造出新的资源的一个复杂的动态过程。对于处在全渠道转型中的企业，其资源整合的核心在于实现不同营销资源的有效协同，[34]包括组织内部资源的协调和匹配、组织外部资源的开发和利用，以及内外部资源之间的互通和融合，以此实现资源价值的最大化，提升企业的综合竞争力。对此，A 企业在全渠道转型过程中强调线上线下不同渠道资源的协同引流，如线下购物扫二维码可享受线上优惠、不同渠道的会员积分可以互通、注册用户享受全渠道折扣福利等。此外，借助集中采购优势，A 企业还可以将线上渠道的原料采购、成品运输及仓储资源并入线下，为线下渠道提供低成本的供应保障。B 企业在全渠道转型过程中，不但通过广告宣传、明星代言等传统营销方式在消费者中树立起鲜明的品牌形象，还借助微博、微信、贴吧等新媒体资源与消费者进行有效的沟通和互动，在产生情感共鸣的同时，为线上线下一体化布局提供有力支持。与此同时，B 企业还与阿里、腾讯、京东等流量巨头开展合作，以此提升数据使能能力和渠道管理能力。C 企业在上线电商平台之后，不但开始利用预售、团购、秒杀等线上特有的营销手段来吸引线上消费者、挖掘线上优势，还积极协调线上线下各类活动，通过举办会员到店活动、与第三方电商平台开展合作、与入驻商家联合打造营销方案等方式积聚流量和人气，进而实现营销资源的充分利用和交叉互补。D 企业在全渠道转型过程中，一方面基于线上线下海量数据资源搭建起用户画像平台，实现对不同渠道消费群体的精准洞察和分析；另一方面借助平台解决方案将数据资源、内容资源、媒体资源全部打通，通过营销资源的高效匹配和多元组合，打造线上线下高效协同的活动方案。

4.信息共享

企业信息共享分为内部信息共享和外部信息共享。内部信息共享主要指不同职能部门间的横向信息交流与共用，不同管理层次上的纵向信息交流与共用；外部信息共享则是指企业与合作伙伴间的信息交流与共用，包括为了更好地实现供应链协同而进行的数据交换与传递。[33]对于处在全渠道转型中的企业，其信息积累越来越多、获取渠道也越来越多元，给企业带来便利的同时也极易导致数据传输延迟、信息共享不畅等问题。因此，企业在信息共享机制设计方面需要对上述情况进行充分的权衡和考量，以此提升信息共享的效率。为了实现这一目标，A 企业不但借助RFID 技术打通线上线下，实现消费数据的动态互通共享，还借助智能仓储系统实现生产、备货、运输、销售的高效结合，在提升不同地域、不同偏好、不同渠道顾客购物体验的同时，打造更加智慧和柔性的供应链系统。B 企业为了解决线上线下难协调、供应链交货期不准时等问题，则提出了软硬件智能化升级、C2B 反推订单量等举措。一方面，通过升级信息管理系统，实现从线上销售数据到线下销售数据、从供应商信息到企业数据信息的全覆盖；另一方面，通过C2B 反向定制实现柔性化货品供给，在优化资源配置的同时，提升企业与渠道成员间的协同效率。C 企业在信息共享方面，首先根据线上渠道和线下渠道已有的消费数据把顾客细分为不同的族群、打上不同的标签，然后在内部建立起高效的订单响应系统和库存预警系统，通过将相关信息与上游供应商充分共享，实现对不同市场需求的快速响应。D 企业则通过营销生态构建、信息主体融合、数据智能跃迁等策略实现线上线下不同信息间的融汇和贯通。同时，借助共享平台为渠道伙伴提供商品热度、购买场景、用户评价等信息，方便渠道伙伴对供应链体系进行优化，在实现成本控制和效率提升的同时，满足线上线下渠道多变的需求。

四、案例讨论

1.讨论一：全渠道转型过程中，企业双元能力如何演化

渠道是产品从生产者手中向消费者手中转移所经过的路径或过程。[2]按照通用分类标准，企业渠道大致可分为单渠道、多渠道、全渠道三种类型。其中，单渠道指企业采用单一渠道进行产品或服务的转移；多渠道指企业采用多条不同渠道进行产品或服务的转移；全渠道则致力于对不同渠道和顾客接触点进行深度融合和协同，通过降低不同渠道之间的隔阂，实现顾客体验和渠道绩效的最优化。与之相对应，不同发展阶段对企业双元能力的要求也不尽相同。基于上述认知并结合案例发现，我们对全渠道转型过程中的企业双元能力演化机理和路径进行了如下讨论：

借鉴学者们[10,37]在相关研究中的经验及企业能力是否跨越不同渠道边界，我们对不同转型阶段的企业双元能力进行了如下划分：同边（Same-side）双元能力、低阶跨边（Low Cross-side）双元能力、高阶跨边（High Cross-side）双元能力。其中，同边双元能力与企业全渠道转型过程中的单渠道阶段相对应，在这一阶段，企业只采用单一渠道进行产品或服务的转移，不存在跨渠道协同和整合等问题，因此无论是线下/线上企业还是品牌/平台企业，其双元能力构建的核心在于通过悖论管理提升现有渠道效率，包括如何做好现有渠道职能部门和其他职能部门之间的协同，以及如何提升渠道成员之间的沟通效率和合作水平等；低阶跨边双元能力与企业全渠道转型过程中的多渠道阶段相对应，在这一阶段，企业构建了新的渠道体系并实现了不同渠道之间的部分整合，但由于在目标相容、价值共创、资源整合、信息共享方面尚未实现完全的交互和融合，因而对于跨渠道整合的能力要求相对较低，导致企业双元能力的构建核心依然以提升原有渠道和现有渠道各自的效率为主，属于一种低阶跨边双元能力；高阶跨边双元能力与企业全渠道转型过程中的全渠道阶段相对应，在这一阶段，企业致力于消除不同渠道之间的隔阂，以此建立统一的品牌感知、自由转换通道及协同的管理系统。因此，企业需要构建更为高阶的跨边双元能力，包括实现不同渠道目标彼此相容的能力、不同利益主体价值共创的能力、不同营销资源有效整合的能力及不同数据信息交叉共享的能力等（见图2）。

由于企业全渠道转型既可以通过“单渠道—多渠道—全渠道”方式实现，也可以通过“单渠道—全渠道”方式实现，因而导致企业在双元能力演化路径方面呈现出一定的差异性（见图2）。其中，在“单渠道—多渠道—全渠道”转型方式下，企业双元能力遵循“同边双元能力—低阶跨边双元能力—高阶跨边双元能力”的演化过程，属于渐进式（Incremental）能力演化方案，本文案例中，品牌企业B 和平台企业C 即采用上述方案；而在“单渠道—全渠道”转型方式下，企业越过低阶跨边双元能力构建阶段直接实现了“同边双元能力—高阶跨边双元能力”的演化过程，因此属于激进式（Radical）能力演化方案。本文案例中，品牌企业A 和平台企业D即采用上述方案。需要指出的是，无论是渐进式双元能力演化方案，还是激进式双元能力演化方案，在促进企业全渠道转型方面均各有利弊。比如，品牌企业B 和平台企业C 所采用的渐进式双元能力方案，虽然在促进企业全渠道转型过程中表现出方案易施行、资源需求低等优点，但也存在进度缓慢、周期过长等问题，容易导致企业无法对外界环境变化做出及时有效的响应；而品牌企业A 和平台企业D 所采用的激进式双元能力方案，虽然能够帮助企业较好地应对环境变化，但对企业的整体要求较高，同时也存在较高的失败风险。因此，在全渠道转型过程中，企业需要结合自身条件及资源状况选取更为合理、匹配的双元能力构建方案。

图2 全渠道转型过程中双元能力演化示意

2.讨论二：全渠道转型过程中，企业如何获取高阶跨边双元能力

从上述讨论可以获知，双元能力的形成和演变与企业不同发展阶段的要求相匹配，从单渠道到多渠道再到全渠道，企业双元能力实现了由同边双元能力到低阶跨边双元能力、由低阶跨边双元能力到高阶跨边双元能力的演变。其中，高阶跨边双元能力对企业全渠道转型的影响主要体现在目标相容、价值共创、资源整合、信息共享四个方面。基于上述认知，我们结合相关理论对四家企业的数据资料进行了再次分析，以此探究不同类型企业是如何获取并培育高阶跨边双元能力的。提炼的核心要素及对应的逻辑关系如下：

（1）组织结构。组织结构是组织在职、责、权方面形成的制度安排，是全体成员为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，是确保企业各项职能能够正常运行的基础和关键。组织结构与双元能力之间有着密切的关系，采用扁平化组织结构不但意味着减少管理层级、扩大管理幅度、弱化官僚等级意识，还要求企业以信息化为基础减少纵向分工和增加横向协作，因而可以增强不同组织单元之间的协同意识与水平。[40]此外，扁平化组织结构还有助于提升双元能力中探索能力和利用能力之间的协调灵活性，确保两者在同一位置、同一情境下共存。[41]对于线下品牌企业A 和线上品牌企业B 而言，其在全渠道转型过程中均采用管理层级较少的运营模式，其中，线上渠道采用以自建商城、官方旗舰店为主的直营管理模式，线下渠道则通过直营管理和类直营管理模式确保较少的管理层级和较高的组织灵活性，上述措施不但有助于实现企业全渠道转型过程中不同渠道目标和利益主体之间的协调统一，还有助于实现不同营销资源和数据信息之间的整合共享；对于线下平台企业C和线上平台企业D 而言，其在全渠道转型过程中同样采取较少管理层级的扁平化组织结构，比如C 企业的“平台共享+ 垂直协同”组织结构、D 企业的“积木型”组织结构，这一扁平化组织结构设计不但可以满足线上线下不同渠道客户的偏好和需求，还可以确保较高的管理效率和较快的应变水平，在企业高阶跨边双元能力获取和培育过程中发挥重要的驱动作用（案例证据如表3所示）。基于上述分析，得到如下命题：

P1：组织结构扁平化对企业高阶跨边双元能力的形成有积极作用

（2）技术投入。随着新一代信息革命浪潮的到来，以大数据、云计算、人工智能、区块链为代表的新兴技术正越来越多地渗透到各个行业领域，不但缩短了行业技术的生命周期、加快了新技术在不同地域空间的扩散和外溢，还为企业更为高效地利用新知识、新工艺、新方法提供了便利。研究表明，技术投入与双元能力之间有密切的关系，一方面，新技术的实施和应用可以使企业降低作业成本、提高信息共享、突出增值活动，实现较高的流程柔性和流程效率；[42]另一方面，新技术的实施和应用还能够触发组织的战略性学习和业务性学习，营造跨部门沟通氛围、处理部门之间的分歧、及时发现并纠正实施中的问题，从而促进企业在投资、流程和绩效等方面进行双元能力构建。[43]对于线下品牌企业A 和线上品牌企业B 而言，其在全渠道转型过程中均对相关技术进行了重要投资，如利用RFID射频识别技术追踪顾客购物行为、整合IT系统实现线上线下消费信息的动态互通共享、发挥TM运输管理系统与WMS仓储系统的集成优势对货物资源进行统筹规划、借助C2B反向定制提升供应链的管控效率和柔性生产等，这些技术的广泛采纳和应用在企业高阶跨边双元能力获取过程中发挥着重要的驱动作用；对于线下平台企业C 和线上平台企业D 而言，其在高阶跨边双元能力构建方面所面临的技术挑战和要求更高，为此，C 企业构建了基于数据云、金融云、物流云的三大技术支撑平台。D 企业则形成了以宙斯、云鼎、云擎、云汇四大解决方案为核心的技术体系，同时，持续不断的技术创新为企业全渠道转型提供支撑和帮助（案例证据如表3所示）。基于上述分析，得到如下命题：

P2：技术高投入对企业高阶跨边双元能力的形成有积极作用

（3）企业文化。企业的任何商业活动都处在一个特定的价值网络之中，既包括企业对未来的畅想和对经营理念的思考，也包括企业在长期发展过程中所形成的独特业务流程和治理模式，随着时间的推移，这一价值网络将逐渐趋于稳定并以文化的形式得以保存和延续。[44]企业文化与双元能力之间有着密切的关系，研究表明，开放型的企业文化有助于组织内部营造良好的沟通合作氛围，鼓励组织成员分享经验、诀窍、构想等隐性知识，[45]同时有助于打破现有的学习路径及惯例，促进组织对相关资源进行整合和重构，[46]因而在企业高阶跨边双元能力获取和培育过程中发挥着重要的作用。对于线下品牌企业A 和线上品牌企业B 而言，由于秉持开放的文化理念，因而在全渠道转型过程中不但注重打造线上线下顺畅的信息沟通渠道，营造开放共享的合作氛围，还注重与顾客建立亲密的联系，通过创新粉丝文化和社群文化加快线上线下渠道的融合互通；对于线下平台企业C 和线上平台企业D 而言，其在全渠道转型过程中同样注重开放文化理念的引导和执行，一方面充分发挥平台优势，通过搭建面向商家的开放平台，为线上线下不同消费群体提供优质的产品和服务；另一方面借助丰富的数据积累和领先的技术经验布局多元消费场景、提供优质消费内容、打造智慧赋能体系，在实现线上线下资源有效整合和信息开放共享的同时，构建企业、顾客、商家多方共赢的健康生态（案例证据如表3所示）。基于上述分析，得到如下命题：

P3：开放型企业文化对企业高阶跨边双元能力的形成有积极作用

（4）高管行为。企业转型不但意味着价值网络的重构，还意味着组织权利的重新分配，因此能否获得高层管理者的认同和支持显得尤为重要。一方面，来自高层管理者的认同和支持可以形成统一的使命愿景和价值理念，释放企业转型的意愿和承诺，避免转型变革过程中由于惯性依赖而导致的消极情绪和抵触心理；[46]另一方面，来自高层管理者的认同和支持还可以平衡转型变革过程中的多重目标矛盾，降低不同利益主体之间的冲突，使各个组织单元做到目标相容和价值共创。[19,20]对于企业而言，实施全渠道转型属于重大战略部署，这一转型思路源自企业自上而下的顶层设计，因此无论是线下/线上企业还是品牌/平台企业，其在转型过程中均获得了高层管理者的大力支持。比如，在线下品牌企业A 和线上品牌企业B 全渠道转型过程中，高层管理者曾亲自参与转型方案的设计和讨论，并且借助微信、微博、直播平台等社交媒体与外界及时沟通转型思考和心得，通过持续不断的沟通反馈汲取经验和灵感；而在线下平台企业C 和线上平台企业D 全渠道转型过程中，高层管理者不但勇于承担业绩和利润下滑的压力和非议，还通过变更战略规划、调整管理架构、重塑思维模式、推进转型试点等措施积极推进全渠道战略转型。与此同时，为了强化责任落实，两家企业还制定了部门高管对实施项目全权负责的问责机制，通过明确部门高管的具体职责分工，确保全渠道转型工作的顺利实施（案例证据如表3所示）。基于上述分析，得到如下命题：

P4：高层管理者的参与对企业高阶跨边双元能力的形成有积极作用

（5）网络关系。网络关系是建立在不同利益主体之间的联结关系，是企业进行信息传递和资源获取的有效途径。研究表明，网络关系与双元能力之间有着密切的关系：一方面，在高度动态和不确定的环境下，市场变化迅速、技术更迭加快，企业要想获得可持续性的竞争优势必须积极寻找新的市场机会，而密切的网络成员关系有助于信息和知识的共享，[33]能够帮助企业及时识别潜在的获利机会；另一方面，密切的网络成员关系还有助于企业基于互补资源和异质资源建立长期的合作伙伴关系，使得企业内部资源相对不再稀缺，[38]为企业获取双元能力提供支撑和保障。对于线下品牌企业A 和线上品牌企业B 而言，由于缺少市场支配地位和多元竞争优势，因而在全渠道转型过程中显得较为被动，对此，A 企业和B 企业不但基于已有惯例和经验对内外部资源进行快速的整合和重构，还与媒介平台、电商平台、技术平台等开展合作，通过提升企业的数据使能能力和渠道整合能力，加快线上线下不同渠道资源的融汇贯通；线下平台企业C 和线上平台企业D 则充分发挥平台优势和资源优势，为商家提供技术赋能、场景赋能和内容赋能，在提升用户体验和经营效率的同时推进线上线下一体化，此外，C 企业和D 企业还携手合作伙伴共建可持续发展的生态系统，通过数据互通、场景联动、价值共享等措施实现消费需求的精准预测和购物场景的无缝切换，为顾客提供全渠道无差别购物体验（案例证据如表3所示）。基于上述分析，得到如下命题：

表3 案例证据

P5：网络关系强联结对企业高阶跨边双元能力的形成有积极作用

五、结论与展望

1.研究结论

随着全渠道时代的到来，企业正面临着越来越多的挑战，“转型升级”成为企业获得持续发展和竞争优势的关键。本文基于不同案例样本，从双元能力视角探讨企业的全渠道转型问题发现：（1）双元能力对企业全渠道转型的促进作用主要体现在目标相容、价值共创、资源整合、信息共享四个方面。其中，目标相容旨在帮助企业实现转型目标的相容性和一致性；价值共创旨在帮助企业实现转型过程中不同利益主体间的和谐共处；资源整合旨在帮助企业实现转型过程中内外资源配置的最优化；信息共享旨在帮助企业实现转型过程中不同部门、不同组织间的信息互通与共用。（2）双元能力的形成和演变与企业不同转型阶段的要求相匹配，从单渠道到多渠道再到全渠道，企业双元能力实现了由同边双元能力到低阶跨边双元能力再到高阶跨边双元能力的演变。此外，由于企业全渠道转型既可以通过“单渠道—多渠道—全渠道”方式实现，也可以通过“单渠道—全渠道”方式实现，因而导致企业在双元能力构建方面呈现出渐进式和激进式两条截然不同的路径方案，这要求企业结合自身条件及资源状况进行合理的权衡取舍。（3）无论是线下/线上企业还是品牌/平台企业，其高阶跨边双元能力的形成均受组织结构、技术投入、企业文化、高管行为、网络关系等因素影响（如图3）所示。

图3 双元能力促进企业全渠道转型理论模型示意

2.理论贡献与实践启发

本研究的理论贡献主要体现在以下几个方面：（1）情境关联方面，受限于技术水平、消费习惯、商业演变规律等，之前商业领域并未诞生真正的“全渠道”类型企业，这给学者们通过演绎逻辑和归纳逻辑进行相关理论的构建和完善带来困难。[35]在这一特殊背景下，之前围绕企业渠道转型的研究多设定在多渠道情境下，但由于多渠道和全渠道在概念、机理、成因等方面存在较大差异，[2,5]因而导致相关研究结论在解释很多新兴现象方面存在扭曲和失真等问题。本研究不但与“全渠道”这一重要情境建立起紧密的关系，还针对不同类型企业的全渠道转型问题进行了深入探讨，相关研究成果可以更好地匹配当前商业发展现状，同时对已有理论研究体系进行丰富和完善。（2）理论整合方面，双元能力理论和渠道转型理论在多数文献中分属于不同领域，其中，双元能力理论多见于组织与创新领域，渠道转型理论则多见于营销领域。这导致学者们在之前的研究中多将两者作为独立的研究版块，虽然也有部分学者进行过交叉研究尝试，[34]但受限于种种条件，至今尚未在两者之间建立起紧密联系。本研究尝试将上述理论结合起来，从双元能力视角探讨企业的全渠道转型问题，所做的交叉研究尝试不但能够拓宽研究视野，还能够为学者们的后续研究提供一定的参考和借鉴。（3）内容深度方面，全渠道转型会对企业的现有能力提出新的要求，[6]但是之前对于全渠道转型过程中双元能力的作用机理、演化规律等问题缺乏针对性讨论，对于转型过程中不同类型企业如何获取高阶跨边双元能力这一关键问题也缺少微观解构和系统研究。针对这一理论缺口，本研究首先对双元能力促进企业全渠道转型的作用机理进行分析，然后对转型过程中双元能力的演化规律及不同类型企业获取高阶跨边双元能力的关键因素进行了深入探讨，不但对“双元能力如何促进企业全渠道转型”这一议题进行了系统的解答，还构建了一个基于“前置因素—双元能力—全渠道转型”的综合性理论分析框架，为后续研究工作的顺利开展奠定了良好的理论基础。

本研究还具有一定的实践启发意义：一方面，随着全渠道时代的到来，企业所处的竞争环境日益严峻，为了获得更好的渠道绩效并以此重构企业竞争优势，无论是线下/线上企业还是品牌/平台企业，都开始着手对原有的渠道体系进行转型升级，而本文所构建的转型模型不但可以为处在转型困境中的企业提供可行的解决方案，还有助于企业形成可持续性的竞争优势；另一方面，企业开展全渠道转型过程中，不同转型阶段对企业双元能力的要求也不尽相同，本文对于相关问题的梳理和剖析有助于企业把握重点、认清矛盾，进而制定更为适合的转型策略。此外，组织结构、技术投入、企业文化、高管行为、网络关系等影响因素的提出和发现，还有助于企业在全渠道转型过程中及早获取高阶跨边双元能力，以此实现更好的转型效果。

3.局限与展望

案例研究过程中，我们虽然在研究方法、样本选取、数据处理等方面遵循了严格的规范，但案例研究所固有的局限性使相关结论只具有一定范围的解释力度，比如，针对双元能力与企业全渠道转型之间的关系，我们只能进行逻辑推理，而无法进行精准的检验；在企业高阶跨边双元能力形成影响因素的探讨过程中，我们也只能进行相关命题的提炼，而无法对其影响程度进行具体判定。因此，在今后的研究中，还需要借助定量研究对相关结论做更进一步的检验和加强。此外，本文研究虽然构建了一个相对完整的理论框架，但考虑到企业全渠道转型的长期性和持久性，需要针对转型后期涌现出的各种新现象和新特征进行持续跟踪研究，通过开展系统性理论研究为处在转型之中的中国企业提供更多经验和借鉴。