人人都是CEO

文／邓海滨

阿米巴经营模式，就是激发员工的工作热情，实现员工的自主经营。

◇巴长对于阿米巴导入的成功与否起到关键作用。 供图/邓海滨

中石油河南销售公司作为市场化改革的试点单位，坚持油品质量领先战略，以利润为导向，树立底线思维，充分利用低油价的倒逼机制，在加油站单站核算、单店核算上做出了探索。员工的工作积极性，是决定企业未来生命力的关键要素。阿米巴经营模式核心，就是在经营哲学指导下单位时间内附加价值核算激发员工的工作热情，实现员工的自主经营。

企业文化提升员工幸福指数

“思想决定境界，态度决定成败。”在引入阿米巴之前，首先要让员工明白，阿米巴的目的是为了进一步提升员工的获得感、幸福感和归属感。只有这样，才能得到员工的拥护和真正广泛参与。

2019年，河南销售总经理刘星国在工作报告中指出，要强化党建引领，开展党工团活动，提升员工的幸福指数，让员工在中石油工作有自豪感、获得感、幸福感。只有这样，才能与员工树立共同的目标，奠定公司推行阿米巴经营的坚实基础。包括以下四方面。

一是良好的企业文化。简单说就是良好的工作氛围、人际关系等，员工有良好的工作归属感。员工在良好的工作氛围中能够心情愉悦，能够较快的统一员工的价值观、培养员工积极地心态、引导员工的积极行为。二是宽广的发展平台。员工要有宽广的工作平台和深度的职业发展空间，进而在这个平台上获得快乐感、幸福感，对自己的职业空间有无限的遐想，愿意为实现自己的理想而发挥最大的才能，实现自我成长。三是员工职业生涯规划。它包括清晰的任职资格体系、明确的晋升制度和为员工提供的职业生涯指导。良好的职业生涯规划，是提高员工积极性的关键环节。清晰的任职资格体系，让员工了解企业不同层级的人员任职要求，有利于员工有目标、针对性的提升专业技能和绩效水平；明确的晋升体系制度，可以让员工清楚未来的发展道路，有良好的工作成就感。四是有竞争力的薪酬激励机制。这是吸引员工、留住员工的关键要素。员工不仅在意自己在公司的收入多少，而且在意自己的付出是否能获得相应的回报。这个回报不仅是物资层面的，而且包括培训机会、职业发展等层面。

划小业务单元

在阿米巴经营模式中，根据工作内容进行分配，每一个“阿米巴”都是独立核算的经营单元。阿米巴“巴长”就像是经营自己的小工厂一样，对各项事务进行全面负责。在充分授权与内外部竞争的机制下，每一个人都充分发挥主观能动性。

一是以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的数字意识。阿米巴经营采用了浅显易懂的单位时间附加值核算方式。只要简单地将阿米巴单元中的所得与开支相减，再除以总劳动时间，就是单位时间附加值核算。二是实行高度透明的经营在阿米巴经营模式下，经营数据一定准确，并及时反馈给每位员工。因此，经营者能在第一时间获得准确的经营数据。一般来说，经营者可在经营行为发生后24小时内获得经营数据。三是自上而下和自下而上的整合。这种整合的前提，是在公司上下拥有共享的价值观与目标。通过会议，公司不断地给员工灌输，让每位员工从经营中体会到快乐，所有员工拥有共同的企业价值观。四是培养“阿米巴巴长”。由于公司被划分为一个个“阿米巴单元”，“巴长”所占的比率要比一般企业要高。“巴长”对于阿米巴导入的成功与否起到关键的作用。同时，“巴长”被充分授权，拥有发挥才能的舞台。

通过阿米巴经营模式进行组织划小，对加油站、便利店、班组等量化分权，财务结合阿米巴的“单位时间核算表”，简化算账模板，让每个业务单元都能像小公司一样，独立核算和决策经营，通过对应的激励机制激发组织的活力，构建全员经营、人人都是CEO的良好局面。另外，在业务单元划小过程中，公司重点在于激发活力和创造性，培养基层小组织独立经营的意识。在这个过程中，公司要形成一个个试错尝试和经营案例，予以总结推广，通过探索新的路子和自我革命强化经营思维，营造和强化公司内部竞争的氛围。

内部赛马机制选拔人才

不唯资历唯能力，不拘一格降人才。

构建幸福型企业，加快转变阿米巴经营模式的关键在于——人才，特别是高层次创新型人才。阿米巴人才开发模式的关键在于：提升人才开发能力，培养造就高层次创新型人才，着力创新人才培养体制和模式，努力建设有利于创新型人才发展的人才考评体系，建设人才激励保障机制等。

阿米巴组织用人的首要出发点是战略性的眼光，根据战略来调配阿米巴组织的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋。阿米巴组织调配人力资源的出发点就是，要使其个人特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才来说就是一种压制，对阿米巴组织来说就是一种极大的浪费。阿米巴人才梯队建设6M模型：建模——建立标准；选料——人才甄选；制胚——人岗匹配；匹配——专业晋升；成型——持续定位；修正——追求卓越。

作为油品销售企业，可以通过阿米巴经营，对划小业务单元开展竞标竞聘上岗，动态调岗，对“巴长”能力、素质、是否愿意为团队服务和付出、是否认同公司价值观、经营理念和发展思路进行综合考核和选拔，完善内部赛马机制，通过KPI指标设置和薪酬待遇等。要对员工的工作能力、工作态度、贡献、盈利、工作质量等进行全面考评，干得多拿得多。要完善机关、加油站双向交流机制，对职称和职业技能资格实行互认制度，鼓励机关人员考取职业资格，鼓励加油站员工考取职称资格，真正激发内部活力，建立人才培养选拔机制。