“我们”的215

文／石杏茹 李汶佳

收入高、受尊重，人人是站长，人人是员工，在215站工作很幸福。

◇充分站在顾客角度上精准推销，用心满足顾客需求。

加油员是一个什么样的职业？

很多人觉得工作环境风吹日晒，技术含量低、待遇一般，受尊重程度不高。可对中石化青岛石油公司215站的员工来说，却不然。

215站位于青岛市胶州老城区与新城区接合处的一条通行主干道边上，是远近闻名的汽油万吨站。在215站工作的员工，普遍感觉非常幸福。

“平时朋友同学聚会，大家都羡慕我能在215站工作，收入高，受人尊敬。”加油员赵娜说。

“在这里工作每天都面临挑战，每天都在进步。46岁的我，刚刚考取了高级技师。”站长潘淑彦说。

“在这里工作很幸福。我们干的事情很简单，怎么说怎么卖领导都教给我们，我们执行就是了。”每月平均卖300多瓶燃油宝的李芹这样说。

幸福的员工创造了惊人的业绩。

在成品油市场竞争压力与日俱增的时候，2016年至2020年，215站销量分别为10646吨、13046吨、8953吨（双罐改造停业2个月）、11927吨、11426吨。

幸福的员工也创造了惊人的收入。

2020年，215站人均薪酬从5500元提高到了9280元，增幅69%；发卡员月均薪酬14251元。其中，非油品占比52%；收入最高的员工月均12484元，其中非油品收入占比33%。

215站的业绩，为何这么不一般？

每个人都是站长

215站背靠胶州区政府，左邻繁华商圈，方圆五公里内皆是商业住宅小区，地理位置非常优越。因为地理位置优越，是兵家必争之地。这不，在215站对面200米距离内就有一座金盾石化旗下的加油站。

金盾石化绝对不是传统观念中的民营站，而是成品油市场飞速发展的新生力量。1993年，金盾石化在青岛市即墨建成了第一座加油站之后，2014年开始飞速跑马圈地，到2016年两年间已发展到了23座，再到2017年超过了80座，一年增加了50多座加油站。

这样的数字有多恐怖呢？再看一下同一时期，它与中石化、中石油的油站数量对比就知道了。中石化在2015年年报中披露的加油站数量为30560座，2016年增至30603座，仅增加了43座。中石油2015年油站数量是20714座，2016年增至20895座，增加了181座。一个民营油企的油站扩张速度，2015年几乎可以和两桶油比肩。

据胶州片区现场经理庄璐介绍，在目视所及范围内，215站旁边还有多座民营加油站，如小海豚等。除此之外，隔壁路段上有中石油、中海油、中化等其他公司的站点。这些站的油品质量、服务水平并不弱于中石化，客源争夺相当激烈。

既如此，那么215站如何能从中脱颖而出呢？

庄璐说：“很大程度上得益于我们在215站试点通过优化合伙制改革，辅助岗位价值评价体系，完善站级考核方案，提高了员工的销售积极性。”

所谓“合伙制”即人人是站长，人人是员工。通过站长员工双向选择，从站内人员构成、岗位融合、薪酬分配、站内氛围、站务公开等方面优化重组站内各项工作，引导员工转变思想，一岗多能促进了员工的收入和加油站的经营管理水平双提升。

所谓“双向选择”，就是站长可以选择哪些员工到自己站来工作，员工也可以选择跟着哪个站长到他负责的加油站去工作。这种做法打破了由青岛石油调派员工到加油站点的传统做法，加油员可以按照自己的意愿真正“流动起来”。

2020年疫情刚有缓解，胶州区经理仇光明就在215站贴上了招贤榜，在全区招聘站经理。

同年6月，经验丰富、执行力强的潘淑彦竞聘成功。之后，她又通过“双向选择”机制迎来了两位新的员工。潘淑彦说：“这两名员工原来是在其他加油站工作的，因为考评成绩靠前，主动选择来到人员整体水平更高、效益更好的215站工作。与此同时，两名业绩相对落后的员工被优化到了别的站点。”

潘淑彦和两名员工能够成功竞聘到215站，完全是由自己以往干出来的业绩决定的。青岛石油制定了员工岗位评价体系，每月通过轻油、非油品销售的贡献率，辅助基础管理考评和重点工作执行情况等，落实月度考核、季度优化调整。通过价值评价体系的运行，末位员工减档，下一档级优秀员工晋级。这样一来，人才就真正流动起来了，215站由此补充了新鲜血液，营造出了良好的比学赶帮超氛围。

庄璐说：“这种优秀站长与优秀员工的‘强强联合’，是215站在改制后能够长期保持销量过万吨的最大促因。”

强强联合，产生的能量是巨大的。

近期，215站因周边商圈、基干道路正在升级改造，来此加油的车辆日均有所滑落，效益受到了一定影响。为了稳定销量，215站优秀的站长和员工两三个人一组利用下班时间或者轮休日，对自己周边三公里北起中州路、南至澳门路、东到温州路的大片商户及企事业单位按照门牌号和路段，进行了拉网排查式的上门服务。

门难进、脸难看是正常现象，215站员工不怕拒绝。李芹说：“通过一次次上门，与客户面对面的交谈，了解对方的实际需求，同时把中石化在本地区的一些政策、优惠讲解清楚，大多数商户都与我们建立了长期的合作关系。”

强强联手还会激发经营方式的创新，战胜一切对手。

2020年，针对社会油站出现的一次质量问题的契机，215站趁热打铁推出了油品质量公示。11月18日，山东省加油站油品质量创新监督观摩会在该站顺利召开。“这是全省首次在一座油站展开的全省的油品质量公示。” 潘淑彦说。

通过线上线下大力进行油品质量宣传，让客户了解油品质量对车的影响，增加了客户的信任度，彰显了国企的责任担当，进一步巩固了“放心加油，加放心油”的客户消费环境。

今年政府招投标结束后，一社会站落榜，215站积极上门走访相关单位，实现客户回流22家，月带动汽油增量8吨。

在提升销量的同时，215站通过规范仪容仪表、形体动作、7S打造，为顾客提供了舒适、温馨、信赖的消费环境，在市公司服务评先创优样板站打造竞赛中取得了第一名的成绩。

干简单事、明白事

“这个月我们的重点工作是做好营销！”

“你们几个接下来要去跑客户。”

“大家要做好开口营销。”

…………

对于领导下达的这样笼统的简单化指示，相信别的加油站员工会习以为常。而包括215站在内的青岛石油加油站，则不是这样。

“让片区干明白事儿，让员工干简单事儿。”青岛石油总经理吕广宁提出了这样新颖的管理理念，“也就是说公司管理层通过现有的技术手段，把当下的市场行情、变化趋势调查清楚，然后解构，告诉所辖的片区接下来的工作重点，具体要在哪几个方面下功夫，应该怎么一步步来做等。”

2020年4月、5月，因为疫情的原因，215站同比降量12%。青岛公司下发了片区流失客户回流指导意见，要求员工创新四进客户开发与商圈客户维护以提量增效。

李芹原本并不是一个很健谈的员工，但对这个“四进”活动一点不发憷。她说：“原本我是两眼一摸黑，不知道怎么办，但是领导把‘新老客户的地址、联系方式给了我；把见了客户后应该如何沟通，第一句说什么、第二句说什么，客户问起这个问题来应该怎么回答，问起那个问题该怎么解释’等等这种基本营销方法事无巨细地告诉了我。过去原本很难的事情，现在一下子变得简单起来了。”

员工能够做最简单的事情，是因为领导把复杂的事情一步步分解后简单化了。仇光明和青岛石油主管领导利用边界猎手、企查查等，通过数据化分析，精准锁定了215站3公里范围内的新的目标客户。同时，精准筛选流失客户的名单，加强与市公司的沟通，提前筹划回流方案，然后制定标准化的客户走访话术和沟通技巧。

为了更有效地开展各类营销活动，针对片区下发的规定动作清单，庄璐和潘淑彦总是第一时间学会弄懂领悟要领，然后逐名员工手把手地指导，让员工做最简单的事。这次也不例外。她带领员工认真学习流失客户回访的话术，对片区筛选的289名流失客户回访，实现了客户回流165名，回流率为57%；电话走访了解客户流失原因及回流意向；设置营销规则，通过短信引导客户回流，对未回流的客户通过电话逐户回访。片区管理员每日落实进度跟踪和问题分析，确保执行的效果。通过努力，215站实现了客户回流661名，回流比例46%，月带动汽油销售50吨。同时，实现了新客户开发13家，2021年6—7月汽油同比增长6.9%。

这两年除了四进客户的开发和维护做的工作比较多外，中层领导在营销氛围标准化打造、高标号增量创效、电子钱包业务推进、提升红包转化率、算账文化的应用方面，都手把手地教员工怎么说怎么做才能更好地服务客户、更好地提高收入，员工的技能水平飞速提高。“学到的本领就是自己的，即使有一天不在中石化加油了，到了别的地方工作也能用得到。” 庄璐说。

因为人人都成了多面手，青岛石油的加油员特别受欢迎。许多社会油站想高薪聘请青岛公司的员工，但没有一个成功的。这几年青岛公司员工除正常离退休外，大学生流失率为零。

为自己工作更要主动

青岛215站虽然是一个万吨站，但场地狭小，加上是双侧进入、双向加油，高峰期停车稍有不慎易造成场地拥堵，加油效率低，客户体验差。记者到达215站的时候，虽然是临近下班高峰期，但是引车、加油、收款、出站，车流非常顺畅，没有一点阻滞。

平均每天每人要为100多辆车加油，能够如此有条不紊的原因是，215站根据本站情况优化了加油枪布局，调整了班次轮转。

◇落实技能水平提高培训，人人都是多面手。

首先是在硬件设施上，215站优化了油枪、油品、胶管问题，解决了因油机型号导致的98号油枪与销量不匹配，最终实现了全场地同时加油由14把油枪提升到20把油枪；优化了地面画线，解决了员工先询问油品再引车到位问题，实现了岛位的全油品加注，车辆即停即加，提高了车辆的通过率。

在人员安排上，则是合理利用有效劳动力，减少闲时用工数量，增加高峰期的人员。

仇光明说：“因为夜间加油车辆非常少，潘淑彦就优化用工，夜班留下三名员工兼顾便利店和加油现场所有的工作，把腾出来的人手补充到白班上，这样早晚高峰期加油现场加油员就由4人优化到了6人。”

员工人数虽然不多，但因为人人都是多面手，可以岛间配合，室外与室内联动，实现了加油服务与非油品销售、电子钱包推广同步提升。潘淑彦说：“如今我们站高峰期车辆通过率由每小时的3800升提高到了5600升，同比增长了47%，核心商品销售额同比增长了14万元，增幅16%,吨油燃油宝45元。”

◇家的温馨围绕着整座215加油站。

对这样的成绩，胶州片区并不满足。潘淑彦认为，随着员工技能水平的日臻提高，加之运行这一段时间的实际体验，在人员安排上还存在着需要改进的空间。“夜间工作并不如之前预计的那么繁重，3位正式员工当中的两人可以提到白天来，空出来的位置可以招聘一名钟点工来顶替。我们计划把精干的员工放到白天的高峰期，这样就可以不光顾着加油，还可以为客户做推销，215加油站的整体收入就可以再上一个台阶。” 潘淑彦说。

站长在绞尽脑汁降本增效，员工在努力营销和服务。赵娜说：“我们站站长在不在我们都一个样，大家都是在为自己工作，所以主动性很强，不会因为有些活儿跟收入不挂钩就没人做。哪儿的家具脏了，或者哪儿有杂物、垃圾没收拾干净，不需要谁去具体安排，就会有员工站出来，主动处理掉这些非经营类的工作。”

看到加油现场车辆多起来，原本在便利店工作的赵娜迅速跑出来帮客户加油。她一边加油一边根据客户的群体进行非油品推销：“哥，天这么热，来件易捷水吧，现在搞活动。”“姐，现在加高标号油有优惠，算一笔账下来能省不少钱呢。”

赵娜的语言声情并茂，推销都能说到点上，非常有感染力。站长说，她是一位让客户心甘情愿掏钱买了商品还高高兴兴地对她说声“谢谢”的员工。

对于推销产品，赵娜有一套自己的方法，要培养客户的消费习惯，就要“勇敢地替客户做主”。“有很多时候顾客不知道自己需要什么，选择商品时犹豫不决。这个时候我就会非常肯定地对客户说，‘你就选这个’，不要说模棱两可的话。顾客大多相信了我的推荐。”

之所以得到顾客的信任，一是因为她相信易捷便利店产品的质量，二是她把各种优惠政策明明白白地告诉顾客。公司下达促销措施的时候，她总是给顾客挨个的打电话、一个个的告知。她的经验和心得被公司总结为“赵娜工作法”，并到各个兄弟站去传授经验。“虽然脚像个陀螺一样转个不停，嘴巴也说的口干舌燥，但是我喜欢这份工作，愿意跟着领导好好干。”